Los cuatro principios básicos de la comunicación de crisis

Cuatro son los principios 1 hour cash advance no fax básicos que deben definir cualquier estrategia en comunicación de crisis: anticipación, agilidad, calidad de la información y veracidad.

La anticipación exige planificación e implica la existencia previa en la empresa de un plan de comunicación y un manual de crisis. Estas dos herramientas se convierten en faros que guiarán nuestra actuación durante la crisis. Sin su existencia las posibilidades de éxito se reducen drásticamente.

Si la agilidad es una cualidad deseable en cualquier proceso empresarial, en un entorno de crisis se muta en imprescindible. Básicamente, se trata de coger el toro por los cuernos, reaccionar en tiempo real a los acontecimientos y ser especialmente diligente en la toma de decisiones.

Los departamentos de comunicación de las organizaciones están normalmente preocupados con la calidad de la información que generan. En un escenario de crisis ésa debe ser su máxima prioridad, y el esfuerzo debe centrarse en proporcionar información precisa, tranquilizadora, actualizada y dinámica (mediante el establecimiento de puntos informativos a lo largo del día).

No hay informaciones buenas o malas, sino verídicas o falsas. La veracidad se convierte así en la principal tarjeta de presentación de una empresa ante unos periodistas que tienen la obligación de contar a sus audiencias qué es lo que está pasando. Falsear la realidad conlleva pérdida inmediata de credibilidad, el mejor activo de 1 hour loans no credit check cualquier compañía.

Partiendo de estos cuatro principios, es posible establecer una serie de pautas de actuación que contribuirán a que la crisis se vaya encauzando de manera favorable a nuestros intereses:

Reaccionar inmediatamente (las primeras 24-48 horas determinan el impacto que tendrá en la imagen de la empresa).

Atender a los medios (sólo se deben explicarlos hechos conocidos y contrastados).

• Cuidar el trato con familiares de afectados y posibles víctimas.

• Convocar una rueda de prensa tan pronto como haya noticias positivas.

• La empresa debe explicar:

– Lo que ha pasado
– Lo que se está haciendo para solucionar la situación
– Las medidas que se van a tomar para que no vuelva a suceder

• En caso de tragedia, el presidente o consejero delegado debe acudir al lugar de los hechos.

Si bien todos los expertos coinciden en señalar que en comunicación ninguna crisis es rutinaria, lo cierto es que si la persona que está pilotando la nave durante la tormenta (preferiblemente un/a dircom) respeta los principios anteriormente señalados y actúa siguiendo las pautas descritas los riesgos de naufragio se minimizarán exponencialmente.

Joaquín Rodríguez Villar

 

 

Aristóteles y la comunicación

Para mejorar la comunicación de nuestras empresas quizá deberíamos remontarnos a los orígenes. Recordar los elementos identificados por Aristóteles en la Antigua Grecia: ¿Qué hace de alguien un buen comunicador? Recordemos las bases de cualquier comunicación efectiva: ethos, pathos y logos.

Ethos es esencialmente tu credibilidad. La razón por la cual la gente debería creer lo que estás diciendo. En algunos casos el ethos proviene de la jerarquía que uno ocupa dentro de una organización, aunque también es frecuente que esa credibilidad se demuestre con el dominio de alguna habilidad técnica en un área específica. También hay que transmitir de alguna manera niveles muy altos de integridad y carácter.150313_Aristóteles

Pathos consiste en conseguir una conexión emocional. La importancia y el poder de establecer vínculos emocionales. Esto tiene cada vez más importancia en las competencias que debe tener un líder empresarial en la actualidad: darle a una persona tu atención como si no hubiera otra cosa más importante, mostrar un interés genuino en el desarrollo profesional de los miembros del equipo, y demostrar entusiasmo sobre el progreso de la organización y sobre los individuos que facilitan su crecimiento. El pathos es, a la postre, el elemento más importante en la percepción del líder como un comunicador efectivo.

Pero toda la autoridad y la empatía no tendrían ningún sentido si los interlocutores no entienden de qué se les habla o cómo se ha llegado a determinadas conclusiones: el logos. A la mayoría de los directivos se les solicita algún tipo de análisis para hacer comprensibles sus decisiones. Acumular datos no es lo mismo que presentarlos con claridad.

Ethos, pathos y logos son elementos de la comunicación que se refuerzan los unos a los otros. La combinación efectiva de los tres es la forma de conseguir una comunicación óptima. Al leer los periódicos estos días de turbulencias vemos que en muchos de nuestros líderes empresariales falla alguno de estos tres elementos, por no decir los tres. Quizá, además de sumergirnos de lleno en el mundo digital, debamos releer los textos de Aristóteles.

Lucía Casanueva

Ignacio Tena: “Ahora todo va de internet, el papel está en un momento complicado”

El director de Comunicación de Patrocinios y Contenidos de BBVA, Ignacio Tena, ha señalado en la X edición del Observatorio Proa de la Comunicación: “Ahora todo va de internet. El papel está en un momento complicado. En internet, una pequeña información vuela, genera mucho eco. Con un simple tweet, hemos aclarado que el BBVA está negociando con la Liga Española de Fútbol para renovar su patrocinio. Cada vez más, la gente se entera de las noticias a través de las redes sociales o de los medios digitales”. También subrayó que, desde su llegada al BBVA, ha impulsado mucho la comunicación a través de las redes sociales.

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Según Tena, lo más importante del patrocinio es asociar tu marca a unos contenidos y a unos valores que aporten valor a la marca y estén alineados con ella: “No puedes asociar tu marca a personas o eventos que no encajan con la filosofía corporativa”.

Por eso, el BBVA ha decidido patrocinar al alpinista Carlos Soria. Con 74 años, es la persona de más edad que sigue en la élite del alpinismo. “Le hemos hecho embajador de marca, junto con los futbolistas Casillas e Iniesta. Nadie le conocía al principio, pero ahora todo el mundo sabe quién es y le asocia a nuestro banco. Le siguen en todos los diarios deportivos, y tiene 228.000 seguidores en Facebook”.

Tena recalcó que, antes de decidir sobre un patrocinio, evalúan si aportará al banco al menos dos requisitos: notoriedad de marca, posicionamiento de marca y activación comercial. “Hay que tener claro los objetivos del patrocinio. Debe ayudarte a llegar a canales más interesantes, y generar contenidos que aporten valor”.

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Según Tena, “el patrocinio de la Liga Española de Fútbol, nos proporciona notoriedad y posicionamiento de marca. Aporta solidez, liderazgo y potencia internacional. Tener el nombre de la mejor Liga del mundo te permite llegar a muchos más sitios”. El perfil en Facebook de la Liga BBVA tiene 1,9 millones de seguidores, más del doble que el perfil del diario Marca. Ahora queremos que la Liga BBVA tenga más presencia en América Latina, y poner en valor cuestiones como que todos los aficionados que compran una entrada para ir a un partido de la Liga BBVA, están cubiertos por un seguro de nuestro banco”.

Respecto al patrocinio de la NBA, Tena explicó que “gracias a él, los estadounidenses ya saben que somos un banco, y nos conocen. Además, muchos periodistas españoles han redescubierto la NBA por nuestro patrocinio”. También considera que “en Estados Unidos, son más respetuosos con los patrocinios, y se respeta la mención al patrocinador”.

La elección

Vaya por delante que entendí la renuncia de Benedicto XVI como un síntoma de normalidad y de modernidad en la Iglesia católica. Que un hombre de casi 86 años quiera dejar sus responsabilidades, retirarse de los focos y acabar sus días alejado del mundanal ruido no sólo es comprensible y lógico, sino que es absolutamente razonable. Por eso, lo que más me ha sorprendido no es la decisión de Ratzinger, por muy histórica que sea, sino las extrañas interpretaciones que algunos han hecho de la misma.

Y digo extrañas porque el Papa alemán expuso con justeza y por escrito la razón que le ha llevado a tomar esta insólita decisión: “He llegado a la certeza de que, por la edad avanzada, ya no tengo fuerzas para ejercer adecuadamente el ministerio pretino”. El Papa no renunció por su avanzada edad. Renunció porque no se veía con capacidad suficiente para ejercer “adecuadamente” el cargo para el que fue elegido hace ocho años.
Pope Benedict XVI waves to the faithful as he arrives in St Peter's Square to hold his last general audience at the Vatican

La misión es doble: “gobernar la barca” y “anunciar el Evangelio”. Para el anuncio quizá baste con la palabra y con la oración. Pero gobernar significa mandar, decidir, enfrentar los problemas, resolver. Ninguna institución, tampoco la Iglesia, puede permitirse en el mundo de hoy, “sujeto a rápidas transformaciones”, el lujo de tener al frente a una persona inactiva, estancada. Como dice el propio Papa, el ejercicio del poder requiere “vigor tanto del cuerpo como del espíritu”. Requiere reflejos, cintura para adaptarse a los cambios, facultades para comprender y controlar situaciones complejas (no se olvide que la palabra ‘obispo’ viene del griego ‘epíscopo’, que significa el que vigila). Requiere, en definitiva, juventud o, al menos, una madurez activa.

Y aquí es donde creo que Ratzinger ha mandado un claro mensaje a los cardenales que tienen que elegir a su sucesor. El cónclave debe encontrar para la sede de Pedro a un hombre fuerte, capaz de llevar las riendas de una multinacional tan compleja como la Iglesia católica. Hasta Ratzinger, ningún romano pontífice había renunciado en 600 años. La elección del polaco Wojtyla rompió una tradición de papas italianos que duraba casi 500 años. ¿Vendrá la fumata blanca a recuperar las buenas costumbres?

Luis Sala

Sobre la incompetencia

En su célebre ensayo sobre la incompetencia militar (‘On The Psychology of Military Incompetence’), el doctor Norman Dixon expone una serie de aspectos que aparecen con sospechosa regularidad en la gestión de los grandes desastres militares de la historia. Son los 14 puntos de Dixon (se ve que los decálogos aún no estaban de moda en 1976):

– Un grave desperdicio de recursos humanos y el incumplimiento de uno de los primeros principios de la guerra: la economía de fuerzas.

– Un conservadurismo fundamental (aferrarse a tradiciones anquilosadas e incapacidad para sacar partido de la experiencia).

– Una tendencia a rechazar o ignorar informaciones que sean indigestas o que choquen contra prejuicios.

– Tendencia a subestimar al enemigo y a sobreestimar el potencial propio.

080313_dixon– Falta de decisión y tendencia a abdicar de la obligación de tomar decisiones.

– Una obstinada persistencia en llevar a cabo una determinada tarea, a pesar de la presencia de pruebas decisivas en sentido contrario.

– Desaprovechamiento de las posibilidades ofrecidas por una situación ventajosa.

– Falta de reconocimiento adecuado.

– Predilección por los ataques frontales, a menudo dirigidos contra el punto más fuerte del enemigo.

– Fe en la fuerza bruta.

– Falta de utilización de técnicas como la sorpresa.

– Indebida predisposición a encontrar víctimas propiciatorias para los reveses militares.

– Supresión o distorsión de las noticias del frente, justificada generalmente por la necesidad de conservar la moral o la seguridad.

– Creencia en fuerzas míticas, como el destino o la mala suerte.

Si hacemos el ejercicio de despojar al listado de sus connotaciones bélicas (algo tan simple como sustituir enemigo por competidor, militar por comercial o frente por mercado), obtendremos un valioso manual para evitar las conductas que llevan al desastre en nuestras organizaciones. Un manual para aquellos que ejercen el liderazgo al más alto nivel y que, en lo que a comunicación se refiere, menciona dos cuestiones de rabiosa actualidad: la tendencia a distorsionar o suprimir las malas noticias y la tendencia a rechazar o ignorar informaciones que choquen con nuestros prejuicios. La lección es sencilla: el camino hacia el desastre está empedrado de informaciones valiosas que, al margen de toda lógica, preferimos dejar de lado para seguir haciendo “lo que siempre se ha hecho”.

Luis Sala

Las 10 preguntas mágicas en comunicación de crisis

Comentaba en mi anterior post que enfrentarse a una crisis de comunicación es como subirse a una montaña rusa o cabalgar sobre un tigre desbocado: las emociones son fuertes y especialmente intensas. Como la mayoría de crisis se presentan sin previo aviso, la tendencia inicial es dejarse arrastrar por la vorágine del momento sin pararse a reflexionar antes de actuar.

En este sentido, resulta crucial dedicar un mínimo tiempo a reflexionar sobre la naturaleza de a lo que nos enfrentamos, su alcance e implicaciones, nuestras capacidades y recursos y, lo que es más importante, filosofía y mentalidad corporativas ante este tipo de situaciones. Y es aquí cuando se plantea el primer dilema. ¿Qué es realmente una crisis? ¿Puede ser catalogado de crisis lo que le está pasando a mi empresa/organización?

A continuación, planteo una de las definiciones de crisis que más precisa y convincente me parece: “Toda situación que puede atraer la atención de los medios de comunicación, de las autoridades o del público en general, y que implique un riesgo potencial para la reputación de la empresa”.

Los especialistas hablan de más de 200 tipos de crisis: sanitarias y de salud, provocadas por acontecimientos políticos y conflictos sociales, fenómenos naturales, accidentes, eventos de origen criminal, asuntos legales, de tipo económico, retirada de productos, ataques informáticos, etc.

Para mí, y ya hablo a título personal, hay dos grandes categorías: sin víctimas mortales (afortunadamente la gran mayoría) y con víctimas mortales (cruzad los dedos para que no os toque ninguna).

Y ahora sí, aquí van las diez preguntas que debemos plantearnos antes de afrontar una crisis, y que yo doy en llamar mágicas por ser las mejores aliadas de nuestra salud:

1. ¿Qué representa una crisis para nuestra compañía? Hay que diferenciar entre crisis, emergencia e incidente.
2. ¿Conocemos las vulnerabilidades de nuestra empresa?
3. ¿Somos capaces de reaccionar inmediatamente?
4. ¿Disponemos de un manual actualizado de crisis en donde estén definidos los escenarios, mensajes y acciones a emprender para adaptarlos a las situaciones específicas de una crisis?
5. ¿Enfoca la empresa la crisis conforme al principio de responsabilidad o de culpa?
6. ¿Tiene la empresa capacidad para definir de forma eficiente quiénes son los principales perjudicados en una crisis?
7. ¿Se ha designado un portavoz? ¿Ha sido debidamente entrenado? ¿Es el adecuado para liderar/gestionar la crisis de forma proactiva? ¿Protege a la empresa o a sí mismo?
8. ¿Contamos con los recursos (humanos, técnicos y económicos) necesarios para afrontarla con mínimas garantías?
9. ¿Está concienciada la dirección de la compañía para asumir y aceptar el criticismo inherente a la gestión de toda crisis (por muy bien que se haga)?
10. ¿Está preparada nuestra empresa para aprender de crisis pasadas? ¿Se ha institucionalizado un proceso de aprendizaje?

Si cuando os sobrevenga una crisis tenéis respuesta definida para cada una de ellas, vuestra tensión os lo agradecerá. Por contra, cuantas más dejéis en blanco o contestéis con un rotundo “No” más riesgo correréis de sufrir algo más que un simple mareo.

Joaquín Rodríguez Villar