La influencia positiva de Enrique Alcat

DSC_0768

 

La semana pasada murió en Pamplona uno de los grandes expertos en comunicación de crisis de España. Enrique Alcat se ha ido demasiado pronto. Con sólo 51 años. Todavía recuerdo cómo le ayudé a planificar su viaje a Santander en agosto del año pasado. Quería prepararlo con esmero porque su invitada era su madre. Me iba mandando fotos de los distintos sitios que iba visitando… y sobre la marcha improvisábamos nuevas visitas.

Enrique ha sido uno de los mayores expertos en comunicación de España. Ahí donde se hablaba de comunicación de crisis, recuperar la reputación o el prestigio empresarial… rápidamente empresas e instituciones acudían a él.  A lo largo de su prolífica trayectoria empresarial participó en la gestión de 120 crisis empresariales e implantó distintas estrategias para afrontarlas. Enrique decía que “el problema es que el 95% de las empresas no tienen un manual para afrontar estas situaciones”. Alcat, que dirigió el Programa de Comunicación de IE Business School también nos recordaba que sólo hay una clave para reparar el daño: anticiparse.

“El problema hay que verlo antes. Hay que estar preparado. La gente analiza la crisis cuando ya está en los medios de comunicación. En España, los directivos sólo se preocupan de los números”, advirtió al grupo de empresarios que asistieron al Observatorio.

Para Enrique hacer resurgir la imagen sólo con publicidad era un error. En los últimos tiempos, ponía como ejemplo de mala gestión en comunicación al sistema financiero. “Se ha tocado algo que era sagrado: la relación de confianza entre el banco y el cliente. Este roto no puede cambiarse con un parche de  publicidad o con un cambio de eslogan. Cuando las cosas se hacen mal es necesario hacer una campaña de comunicación, reconocer las culpas y subsanar el daño causado”.  Tenía una máxima para la comunicación de crisis que nos repetía hasta la saciedad: “más vale informar poco pero a tiempo que mucho a destiempo. Hay crisis que no pueden esperar 15 días las palabras del responsable porque un titular de periódico puede hundir una compañía”.

Cumplidor hasta el final. El mismo día de su fallecimiento, el jueves pasado, salía a la venta “La tormenta perfecta” en el que se exponen 10 casos de crisis (Nóos, los ERE de Andalucía, Bárcenas, el conflicto de Gibraltar…), la forma en que se han gestionado y cómo debería haberse hecho.

Enrique siempre buscaba un hueco en su agenda llena de reuniones y viajes  para quedar a comer, dar un buen consejo o echar una mano. Siempre. Por eso, en abril del año pasado, tuvimos la suerte de tenerle como invitado en el “Observatorio Proa de la Comunicación”. En aquel momento estaba promocionando su libro: “Influye”. Me quedo con la frase que siempre repetía y que sirve para recordarle: “lo importante es influir de manera positiva”. Gracias por todo, Enrique. Hasta siempre.

Lucía Casanueva

Comunicación de crisis: inmediatez sí; exactitud también

En un caso de comunicación de crisis lo más importante es la transparencia informativa y la respuesta veraz hacia los medios de comunicación y hacia la sociedad. Las empresas e instituciones, grandes y pequeñas, tienen que estar preparadas ante una crisis. Por eso es fundamental tener preparado un protocolo de actuación en caso de que se produzca una crisis. El mensaje a comunicar tiene que ser claramente entendible por cualquiera. Si no hay un portavoz y se establece el vínculo con la opinión pública a través de notas de prensa, éstas tienen que ser breves, bien redactadas y clarificadoras.

Parece una obviedad lo que digo pero en innumerables ocasiones he escuchado quejas por parte de los periodistas sobre lo mal escritos que están los comunicados cuando las cosas “se ponen feas”. Muchas veces “las notas de prensa parecen jeroglíficos”.

Si en el protocolo de gestión de la crisis hay un portavoz es clave escoger al portavoz adecuado que sepa transmitir sus ideas con rigor y que sea una persona honesta. La mentira tiene las piernas cortas y tanto la ocultación de información relevante como la inexactitud pueden desbaratar la reputación de una empresa de por vida.

Una amenaza en cualquier estrategia de comunicación de crisis es la dispersión: querer transmitir muchas ideas sin orden ni jerarquía. Algo que los periodistas y la opinión pública agradecen siempre es adelantarse. Proporcionar información fidedigna, útil y clarificadora de los hechos antes de que te la pidan. Ese paso bien dado, hace del gestor de la crisis alguien fiable y competente, lo cual facilita mucho las cosas.

En nuestra experiencia, para gestionar bien una comunicación de crisis, lo mejor es tener un equipo reducido, veterano y muy competente que responda rápido y de forma eficaz a las necesidades de la empresa y de los medios de comunicación. Asignar muchas tareas a personas distintas que tienen que llegar a acuerdos suele burocratizar los procedimientos y acabar en ineficacia.

Como dice el refrán: “obras son amores y no buenas razones”. Una crisis bien gestionada es una oportunidad estupenda para una empresa de poner de manifiesto su seriedad, su solvencia, su compromiso etc. La anticipación con rigor es clave para mantener y reforzar el valor de una marca.

Lucía Casanueva

El portavoz de crisis: 10 aciertos (I)

La gestión de una crisis en comunicación no se entiende sin la figura del portavoz. En anteriores posts se ha mencionado que la empresa debe contar con un comité específico que coordine todas las actuaciones. Si bien el comité debe integrar a la alta dirección y a los responsables de las diferentes áreas (RRHH, Jurídico, Financiero, etc.), el/la portavoz es la figura clave de ese comité, pues debe ser la única persona visible y a través de la que se canalicen todas las comunicaciones.

Respecto a su perfil, el/la portavoz debe ser una persona veterana, con buen conocimiento de la empresa, que trasmita calma y credibilidad y, a ser posible, cercanía y humanidad. Independientemente de que el/la candidato/a sea un profesional de contrastada experiencia, tendrá que someterse a un entrenamiento específico, pues en comunicación (y especialmente en la de crisis) no hay mejor improvisación que la se prepara concienzudamente. En este sentido, la realización de ensayos con el uso de argumentarios específicos como eje central de las sesiones no sólo es de sentido común, sino de obligado cumplimiento.

Sobre la idoneidad de cambiar de portavoz cuando se produce una crisis existen muchas teorías. No son pocos los expertos que recomiendan mantener un portavoz habitual y otro específico para la crisis, a fin de evitar que el comunicador que da la cara habitualmente en nombre de la organización se “queme” y su imagen/reputación (y por ende las de nuestra compañía) sean asociadas intuitivamente a un hecho negativo que produzca rechazo en los distintos públicos.

A continuación se citan 10 aciertos básicos a los que cualquier portavoz debería recurrir durante una crisis (los errores en el próximo post):

1. La sinceridad es fundamental. Es la base de cualquier comunicación al público y el cimiento para construir una relación  fluida con los periodistas. No mentir, aunque tampoco es obligatorio contar “todos los detalles”.

2. El mensaje debe ser muy claro, conciso y oportuno. Es preciso transformar unos hechos, a menudo confusos, desordenados y complejos, en información clara, sencilla y comprensible para todo tipo de receptores.

3. La disponibilidad es imprescindible. El portavoz debe mostrarse accesible. Las llamadas de los medios deben ser canalizadas inmediatamente al portavoz. Si éste no se encuentra, se le devolverá la llamada cuanto antes.

4. Identificar al periodista y su medio para orientar el sentido de las respuestas que se le ofrecen. Hay que prepararse de antemano y preguntarle por el enfoque que quiere dar a la noticia.

5. En nuestras respuestas tengamos siempre en cuenta lo que nos gustaría que el periodista reflejara (empatía en el contacto).

6. Frases claras y concretas. Evitemos los conceptos abstractos y los términos especializados.

7. Utilicemos los mensajes clave independientemente de las preguntas que nos formulen.

8. Si nos hacen alguna pregunta que no podemos contestar expliquemos las razones.

9. El portavoz debe cuidar también su actitud, limitar sus gestos al mínimo y tratar con amabilidad al entrevistador.

10.  Nada es off the record.

Joaquín Rodríguez Villar

La importancia del manual de crisis

Si la improvisación uno de los peores enemigos en comunicación de crisis, el manual de crisis se convierte en el mejor de nuestros aliados. Se trata de un documento dinámico que sirve como hoja de ruta y establece los mecanismos básicos de respuesta para abordar una crisis. Debe contener las actividades principales a seguir antes, durante y después de que se produzca. Asimismo, recogerá cada uno de los hipotéticos escenarios que puedan desencadenar una potencial crisis para nuestra organización y analizar los recursos humanos y económicos necesarios para afrontarla.

Como elemento central de una buena planificación, el manual de crisis tiene que dar respuesta a cuatro apartados básicos:

– Objetivo a lograr en cada caso

– Mensaje a emitir en consecuencia

– Definición de públicos y canales de comunicación oportunos

– Preparación de un plan de actuación

Para ser eficaz, deberá responder a tres normas fundamentales:

– Todo plan debe ser comprobado y ensayado

– Tiene que ser actualizado periódicamente (con carácter trimestral)

– Debe incluir un presupuesto (elementos logísticos y operativos)

Y ¿qué contenido debe incluir? Las dos diapositivas que se muestran a continuación dan cuenta de los principales elementos que ningún manual, por básico que sea, debe dejar fuera.

Manual_crisis_1

Manual_crisis_2

Pero de nada sirve haber desarrollado el más sofisticado de los manuales si no se pone en práctica durante un ensayo denominado simulacro. El objetivo de los simulacros es comprobar el funcionamiento del plan y la inclusión de las mejoras oportunas.

Las prácticas de simulación consisten en la reproducción de situaciones de crisis en la que los representantes de la compañía tienen que:

– enfrentar la gestión de un acontecimiento…

– al tiempo que responden a las solicitudes de los medios de comunicación…

– en un ambiente lo más realista posible.

Dada su naturaleza, los simulacros deben ser necesariamente sorpresivos (el/la responsable del ejercicio establecerá la fecha, hora y tipología de la supuesta crisis) para dotarlos de una mayor veracidad y obtener los mejores resultados.

Joaquín Rodríguez Villar

“El silencio no es rentable en comunicación”

Enrique Alcat, director del Programa en Gestión Empresarial y Dirección de Comunicación del Instituto de Empresa, ha participado en la 10ª edición del Observatorio Proa de la Comunicación, junto a otros doce directivos. Experto en comunicación de crisis, Alcat ha explicado que, en una crisis, “lo importante es informar, e informar a tiempo. No estás obligado a decirlo todo; pero lo que digas, debe ser cierto. Nunca debes mentir”.DSC_0768

Alcat subrayó que “el silencio no es rentable en comunicación. Si no ocupas tú el espacio, lo ocuparán otros. Esto pasa en el mundo empresarial, y en la vida política e institucional. Si vas por detrás de los medios de comunicación, de la competencia o de los políticos, no estás gestionando bien la comunicación. Muchos directivos, y algunos políticos, piensan que lo mejor es silenciar. Pero no es así. Lo que la opinión pública no aguanta es la prepotencia y el aburrimiento”.

El profesor del IE considera que “si no hay muertes de por medio, todas las crisis son crisis de percepción. Lo importante es gestionarlas bien. Una mala gestión de crisis puede implicar la desaparición de una empresa multinacional, como le pasó a Arthur Andersen”.

DSC_0779“Cuando hay una crisis, las empresas suelen buscar culpables, en vez de dar soluciones”, señaló Alcat. En el incendio del edificio Windsor, ocurrido en Madrid en 2005, “Deloitte hizo bien en centrarse en sus clientes y en sus empleados. A los clientes, les dijeron: toda la información está segura. Y a los empleados: no vamos a despedir a nadie. Así se pusieron a favor a los clientes y a los empleados”.

Según Alcat, “a mayor crisis, debe haber mayor transparencia. Pero para eso hace falta preparación, tener un manual de crisis, para poder actuar con rapidez. Si tardas más de dos horas en tomar una decisión, estás muerto. Las redes sociales van muy rápido, y llegan a los periodistas. Hay que estar, hay que salir. Y las ruedas de prensa sin preguntas son absurdas”.

Alcat puso al Papa Francisco como ejemplo de buen comunicador: “Está llevando a cabo una política de gestos muy buena; de quitarse todo lo que no sea imprescindible, de ir en un papamóvil descubierto, de pararse a besar a una persona con discapacidad… Eso es comunicar. El Papa sabe conectar con la gente. Y se ganó a los periodistas nada más ser elegido, reuniendo a los 6.000 profesionales acreditados en Roma esos días. Los líderes no improvisan nada”.DSC_0773

Respecto a las redes sociales, Alcat señaló que “han venido para quedarse”. Según él, hay una brecha entre los que tienen menos de 30 años y los mayores de 45. “Los primeros se manejan perfectamente en las redes sociales e internet, y han abandonado la prensa tradicional; y los segundos prefieren los medios tradicionales, el papel “Los que tienen entre 30 y 45, están a dos bandas”. Alcat también resaltó la importancia de que el community manager conozca bien a cultura de la empresa, para tomar las decisiones adecuadas.

Finalmente, resaltó la importancia de tener un manual de comunicación de crisis, conocerlo y ponerlo en práctica. Y que haya dos o tres directivos formados, preparados, por si ocurre algo. “Las primeras horas son fundamentales, y hay que buscar soluciones rápidamente. E informar a los propios empleados”.

Qué hacer y qué no hacer durante una crisis

Ya he expuesto los principios básicos y las reglas de oro que rigen la comunicación de crisis, pero ha estallado una y es el momento crítico de actuar aplicando la teoría. ¿Qué se debe hacer en ese momento? ¿Cuáles han de ser los primeros pasos a seguir? Porque no hay ninguna duda de que nuestras primeras actuaciones marcarán el devenir de los acontecimientos. Por ello, es importante seguir una serie de recomendaciones muy prácticas.

En primer lugar, es imprescindible mantener la calma. La cabeza fría y un cierto distanciamiento permitirán evitar que cunda el pánico, el más peligroso enemigo de cualquier gestor de crisis. A continuación, debemos esforzarnos en recopilar el mayor número posible de datos y hechos para tener una imagen los más fidedigna posible de lo que está sucediendo. Una vez procesada esa información, es necesario identificar los públicos a los que potencialmente les puede afectar la crisis y definir los canales de comunicación que utilizaremos para ponernos en contacto con ellos.

Ahora que hemos hecho un buen análisis de situación nos va a resultar más fácil designar al portavoz más adecuado para el escenario al que nos enfrentamos. Llega pues el turno de iniciar la cadena de contactos. En esta fase es fundamental ganar el mayor tiempo posible para obtener toda la ayuda necesaria, ya que será prácticamente imposible responder en tiempo real a todas las demandas informativas que debemos atender. En el caso concreto de los periodistas, deberemos conseguir toda la información que podamos (fecha límite de entrega, perfil del medio, formato de publicación, etc.) a fin de no llevarnos sorpresas desagradables. Por último, una actitud cordial alejada de cualquier tipo de enfrentamiento nos ayudará a crear un clima favorable a nuestros intereses.

Sin embargo, en una crisis, igual que en la vida, a veces es mucho más importante saber qué no hay que hacer. En primer lugar, es  muy arriesgado esperar a que la crisis desaparezca. ¡No lo hará! Por ello, la opción de enterrar la cabeza hasta que escampe es mejor desterrarla. Igual de descabellado es intentar gestionar la crisis nosotros solos. En este sentido, un comité de crisis bien coordinado donde cada miembro tenga asignado un rol bien definido es nuestro mejor aliado.

Todo el mundo odia las promesas incumplidas. Los periodistas no son una excepción, así que lo mejor es no defraudarles con expectativas que luego no podamos llevar a cabo. Tampoco es aconsejable hacer conjeturas o responder a las preguntas de los medios sin antes haber obtenido ayuda del comité de crisis. Del mismo modo, deberemos cuidarnos muy mucho de emitir opiniones personales a riesgo de embarcarnos en un viaje sin retorno.

Y una última advertencia. Es un grave error asumir que la información que manejan los medios es del todo correcta. En no pocas ocasiones se trata de rumores e imprecisiones, cuando no de pistas teledirigidas y malintencionadas.

Joaquín Rodríguez Villar

Las reglas de oro de la comunicación de crisis

En anteriores posts me he dedicado a presentar el contexto en el que puede producirse una crisis, las reacciones que provoca, sus múltiples tipologías, las preguntas que nos debemos formular antes de actuar, los principios básicos que las rigen y las pautas de actuación básicas a seguir. Llega ahora el momento de hablar de sus reglas de oro, esos principios cuasi-sagrados que, invariablemente, se deben respetar durante el desarrollo de cualquier crisis.

Siendo todas relevantes y no existiendo una jerarquía claramente definida, la proactividad es probablemente la que más se ha ganado el derecho a figurar como la primera. ¿Y qué significa ser proactivo en una crisis? Pues tomar la iniciativa tan pronto como sea posible, sin dejar que los acontecimientos nos desborden o nos pille el toro. Pero la iniciativa debe estar guiada por el seguimiento de un plan previamente definido. Debemos establecer desde el principio la estrategia de la relación que queremos mantener con los medios de comunicación, estando preparados para modificar la táctica cuando las circunstancias así lo exijan, es decir, el pragmatismo en estado puro.

Si bien nuestro principal cometido debe ser proteger los intereses de nuestra organización en todo momento, eso no nos exime de cooperar con los periodistas cuanto sea posible. Lo verán como un gesto positivo que nos facilitará la vida. En esa misma línea, la información debe ser rápidamente difundida, pero manteniendo un estricto control sobre lo que se dice o se entrega a los medios.

Pero si los aspectos formales, o el envoltorio, son relevantes, el contenido no lo es menos. Hagamos hincapié en la información importante: hay que tratar de comunicar nuestro mensaje con nitidez a pesar de lo que el periodista quiera discutir (o sea, el ya archiconocido “sí, pero yo he venido a hablar de mi libro”). El lenguaje empleado ha de ser llano y estar nutrido de ejemplos que nuestro público pueda entender y relacionar (nada de jergas). Por encima de todo, y aunque no siempre se puede contar toda la verdad, al menos no mintamos ni exageremos (fanfarronadas no, por favor). Y puesto que la claridad de nuestros mensajes es absolutamente crucial, no debemos sentir reparo en cuestionar la información dudosa o incorrecta, que debe ser atajada de raíz.

Nuestras miras deben ser amplias y no circunscribirse únicamente a los medios de comunicación, pues existen otras vías directas para transmitir la información (redes sociales, por ejemplo). En este sentido, no hay que perder de vista que el gran olvidado en muchas crisis es el público interno, así que comuniquemos tanto externa como internamente. Por último, resulta patético ver cómo algunas organizaciones aprovechan una crisis para tratar de sacar balones fuera y atacar a los competidores; evitar los comentarios negativos generará un mayor clima de confianza.

En definitiva, y por condensar todas estas reglas en un único mandamiento, no digamos nada que no queramos ver publicado. Ah, y por si a alguien todavía le queda alguna duda al respecto, con los periodistas nada es “off the record”.

Joaquín Rodríguez Villar

Confianza y credibilidad

Con el tiempo he aprendido que hay dos tipos 1-hour cash loans for bad credit de políticos: los que consideran que la comunicación es una cosa demasiado importante para dejarla en manos del responsable de prensa; y los que tienden a pensar que los periodistas son todos unos entrometidos que nos quieren mal y, por tanto, lo mejor es mantenerlos a distancia. Ni que decir tiene que a los primeros les va mucho mejor que a los segundos.

Tener una relación fluida con los medios es una obligación de todo gestor público. En el momento en que sobreviene la crisis –que llega tarde o temprano- y la reputación del dirigente político, del gobierno o de la organización se ve amenazada, tener una relación previa de confianza y credibilidad con los medios facilita enormemente las cosas.

Como hemos visto en la entrada anterior de este blog, las buenas comunicaciones en caso de crisis se basan en un sistema establecido de antemano (quién da las explicaciones, dónde, qué mensaje lanza…). Ciñéndonos al plan preestablecido podremos acertar o no, pero improvisando, fallaremos seguro. Si hemos cultivado una relación de confianza y credibilidad con los medios de comunicación (no confundir profesionalidad con compadreo) esto hará que los 1 hour cash advance online periodistas se muestren más cooperativos y menos suspicaces cuando contactemos con ellos para dar las oportunas explicaciones. Si es posible, conviene reunirse personalmente con los informadores clave y exponerles los hechos conocidos.

Los medios van a escribir y a difundir la noticia con tu ayuda o sin ella. Por tanto, como norma general,  es mejor participar en el reportaje -aunque sea negativo- que quedarse al margen. Así al menos tendremos la oportunidad de dar nuestra versión de lo ocurrido. Dos últimas recomendaciones: no perder los nervios (ser amables, el buen humor siempre ayuda) y ser sinceros (contar la verdad y hacerlo rápido; si se tarda, parecerá que no se sabe qué decir o que se oculta algo).

El público quiere ver al dirigente máximo al frente de la crisis. Que comparezca ante la prensa le dará credibilidad. Una crisis mal administrada (el Gobierno Aznar tras el 11-M) puede hundirte. Pero una crisis bien gestionada (el alcalde Giuliani de Nueva York tras el 11-S) no solo permite preservar el prestigio y la credibilidad, sino que incluso la refuerza.

Luis Sala 

Los cuatro principios básicos de la comunicación de crisis

Cuatro son los principios 1 hour cash advance no fax básicos que deben definir cualquier estrategia en comunicación de crisis: anticipación, agilidad, calidad de la información y veracidad.

La anticipación exige planificación e implica la existencia previa en la empresa de un plan de comunicación y un manual de crisis. Estas dos herramientas se convierten en faros que guiarán nuestra actuación durante la crisis. Sin su existencia las posibilidades de éxito se reducen drásticamente.

Si la agilidad es una cualidad deseable en cualquier proceso empresarial, en un entorno de crisis se muta en imprescindible. Básicamente, se trata de coger el toro por los cuernos, reaccionar en tiempo real a los acontecimientos y ser especialmente diligente en la toma de decisiones.

Los departamentos de comunicación de las organizaciones están normalmente preocupados con la calidad de la información que generan. En un escenario de crisis ésa debe ser su máxima prioridad, y el esfuerzo debe centrarse en proporcionar información precisa, tranquilizadora, actualizada y dinámica (mediante el establecimiento de puntos informativos a lo largo del día).

No hay informaciones buenas o malas, sino verídicas o falsas. La veracidad se convierte así en la principal tarjeta de presentación de una empresa ante unos periodistas que tienen la obligación de contar a sus audiencias qué es lo que está pasando. Falsear la realidad conlleva pérdida inmediata de credibilidad, el mejor activo de 1 hour loans no credit check cualquier compañía.

Partiendo de estos cuatro principios, es posible establecer una serie de pautas de actuación que contribuirán a que la crisis se vaya encauzando de manera favorable a nuestros intereses:

Reaccionar inmediatamente (las primeras 24-48 horas determinan el impacto que tendrá en la imagen de la empresa).

Atender a los medios (sólo se deben explicarlos hechos conocidos y contrastados).

• Cuidar el trato con familiares de afectados y posibles víctimas.

• Convocar una rueda de prensa tan pronto como haya noticias positivas.

• La empresa debe explicar:

– Lo que ha pasado
– Lo que se está haciendo para solucionar la situación
– Las medidas que se van a tomar para que no vuelva a suceder

• En caso de tragedia, el presidente o consejero delegado debe acudir al lugar de los hechos.

Si bien todos los expertos coinciden en señalar que en comunicación ninguna crisis es rutinaria, lo cierto es que si la persona que está pilotando la nave durante la tormenta (preferiblemente un/a dircom) respeta los principios anteriormente señalados y actúa siguiendo las pautas descritas los riesgos de naufragio se minimizarán exponencialmente.

Joaquín Rodríguez Villar

 

 

Las 10 preguntas mágicas en comunicación de crisis

Comentaba en mi anterior post que enfrentarse a una crisis de comunicación es como subirse a una montaña rusa o cabalgar sobre un tigre desbocado: las emociones son fuertes y especialmente intensas. Como la mayoría de crisis se presentan sin previo aviso, la tendencia inicial es dejarse arrastrar por la vorágine del momento sin pararse a reflexionar antes de actuar.

En este sentido, resulta crucial dedicar un mínimo tiempo a reflexionar sobre la naturaleza de a lo que nos enfrentamos, su alcance e implicaciones, nuestras capacidades y recursos y, lo que es más importante, filosofía y mentalidad corporativas ante este tipo de situaciones. Y es aquí cuando se plantea el primer dilema. ¿Qué es realmente una crisis? ¿Puede ser catalogado de crisis lo que le está pasando a mi empresa/organización?

A continuación, planteo una de las definiciones de crisis que más precisa y convincente me parece: “Toda situación que puede atraer la atención de los medios de comunicación, de las autoridades o del público en general, y que implique un riesgo potencial para la reputación de la empresa”.

Los especialistas hablan de más de 200 tipos de crisis: sanitarias y de salud, provocadas por acontecimientos políticos y conflictos sociales, fenómenos naturales, accidentes, eventos de origen criminal, asuntos legales, de tipo económico, retirada de productos, ataques informáticos, etc.

Para mí, y ya hablo a título personal, hay dos grandes categorías: sin víctimas mortales (afortunadamente la gran mayoría) y con víctimas mortales (cruzad los dedos para que no os toque ninguna).

Y ahora sí, aquí van las diez preguntas que debemos plantearnos antes de afrontar una crisis, y que yo doy en llamar mágicas por ser las mejores aliadas de nuestra salud:

1. ¿Qué representa una crisis para nuestra compañía? Hay que diferenciar entre crisis, emergencia e incidente.
2. ¿Conocemos las vulnerabilidades de nuestra empresa?
3. ¿Somos capaces de reaccionar inmediatamente?
4. ¿Disponemos de un manual actualizado de crisis en donde estén definidos los escenarios, mensajes y acciones a emprender para adaptarlos a las situaciones específicas de una crisis?
5. ¿Enfoca la empresa la crisis conforme al principio de responsabilidad o de culpa?
6. ¿Tiene la empresa capacidad para definir de forma eficiente quiénes son los principales perjudicados en una crisis?
7. ¿Se ha designado un portavoz? ¿Ha sido debidamente entrenado? ¿Es el adecuado para liderar/gestionar la crisis de forma proactiva? ¿Protege a la empresa o a sí mismo?
8. ¿Contamos con los recursos (humanos, técnicos y económicos) necesarios para afrontarla con mínimas garantías?
9. ¿Está concienciada la dirección de la compañía para asumir y aceptar el criticismo inherente a la gestión de toda crisis (por muy bien que se haga)?
10. ¿Está preparada nuestra empresa para aprender de crisis pasadas? ¿Se ha institucionalizado un proceso de aprendizaje?

Si cuando os sobrevenga una crisis tenéis respuesta definida para cada una de ellas, vuestra tensión os lo agradecerá. Por contra, cuantas más dejéis en blanco o contestéis con un rotundo “No” más riesgo correréis de sufrir algo más que un simple mareo.

Joaquín Rodríguez Villar