“El silencio no es rentable en comunicación”

Enrique Alcat, director del Programa en Gestión Empresarial y Dirección de Comunicación del Instituto de Empresa, ha participado en la 10ª edición del Observatorio Proa de la Comunicación, junto a otros doce directivos. Experto en comunicación de crisis, Alcat ha explicado que, en una crisis, “lo importante es informar, e informar a tiempo. No estás obligado a decirlo todo; pero lo que digas, debe ser cierto. Nunca debes mentir”.DSC_0768

Alcat subrayó que “el silencio no es rentable en comunicación. Si no ocupas tú el espacio, lo ocuparán otros. Esto pasa en el mundo empresarial, y en la vida política e institucional. Si vas por detrás de los medios de comunicación, de la competencia o de los políticos, no estás gestionando bien la comunicación. Muchos directivos, y algunos políticos, piensan que lo mejor es silenciar. Pero no es así. Lo que la opinión pública no aguanta es la prepotencia y el aburrimiento”.

El profesor del IE considera que “si no hay muertes de por medio, todas las crisis son crisis de percepción. Lo importante es gestionarlas bien. Una mala gestión de crisis puede implicar la desaparición de una empresa multinacional, como le pasó a Arthur Andersen”.

DSC_0779“Cuando hay una crisis, las empresas suelen buscar culpables, en vez de dar soluciones”, señaló Alcat. En el incendio del edificio Windsor, ocurrido en Madrid en 2005, “Deloitte hizo bien en centrarse en sus clientes y en sus empleados. A los clientes, les dijeron: toda la información está segura. Y a los empleados: no vamos a despedir a nadie. Así se pusieron a favor a los clientes y a los empleados”.

Según Alcat, “a mayor crisis, debe haber mayor transparencia. Pero para eso hace falta preparación, tener un manual de crisis, para poder actuar con rapidez. Si tardas más de dos horas en tomar una decisión, estás muerto. Las redes sociales van muy rápido, y llegan a los periodistas. Hay que estar, hay que salir. Y las ruedas de prensa sin preguntas son absurdas”.

Alcat puso al Papa Francisco como ejemplo de buen comunicador: “Está llevando a cabo una política de gestos muy buena; de quitarse todo lo que no sea imprescindible, de ir en un papamóvil descubierto, de pararse a besar a una persona con discapacidad… Eso es comunicar. El Papa sabe conectar con la gente. Y se ganó a los periodistas nada más ser elegido, reuniendo a los 6.000 profesionales acreditados en Roma esos días. Los líderes no improvisan nada”.DSC_0773

Respecto a las redes sociales, Alcat señaló que “han venido para quedarse”. Según él, hay una brecha entre los que tienen menos de 30 años y los mayores de 45. “Los primeros se manejan perfectamente en las redes sociales e internet, y han abandonado la prensa tradicional; y los segundos prefieren los medios tradicionales, el papel “Los que tienen entre 30 y 45, están a dos bandas”. Alcat también resaltó la importancia de que el community manager conozca bien a cultura de la empresa, para tomar las decisiones adecuadas.

Finalmente, resaltó la importancia de tener un manual de comunicación de crisis, conocerlo y ponerlo en práctica. Y que haya dos o tres directivos formados, preparados, por si ocurre algo. “Las primeras horas son fundamentales, y hay que buscar soluciones rápidamente. E informar a los propios empleados”.

Los cinco faros

Organizado por la Asociación de Agencias de Publicidad, el pasado jueves tuve la suerte de participar en Bilbao en un seminario con Ferrán Ramón Cortés, autor de ‘La isla de los cinco faros’ y experto en comunicación. Tres horas para reflexionar en grupo sobre la comunicación orientada a la construcción de relaciones: cómo conseguir que el público te atienda, aprecie lo que le estás contando y tenga ganas de volver a comunicarse contigo. Para quienes desconozcan la teoría de los cinco faros (las cinco claves de Ferrán para una comunicación eficaz), aquí va un resumen:

290413_post faro1. Tener claro qué mensaje se quiere dar: una única y gran idea (y repetirla mil veces).

2. Una idea diferente, reconocible, especial, de valor (será memorable si logramos expresarla a través de una buena historia).

3. Una idea expresada en el lenguaje que comparten mis interlocutores. Que conecte fácilmente con ellos, que la gente me entienda.

4. El mensaje que vale es el que se recibe, no el que se emite (estar en contacto con los sentimientos de la gente que recibe el mensaje).

5. No se trata de empujar a la gente, sino de que venga hacia ti. La comunicación es una invitación, no una coacción. Doy una información valiosa, pero cada uno es libre de elegir. Convence el que cree en lo que dice.

Luis Sala

Qué hacer y qué no hacer durante una crisis

Ya he expuesto los principios básicos y las reglas de oro que rigen la comunicación de crisis, pero ha estallado una y es el momento crítico de actuar aplicando la teoría. ¿Qué se debe hacer en ese momento? ¿Cuáles han de ser los primeros pasos a seguir? Porque no hay ninguna duda de que nuestras primeras actuaciones marcarán el devenir de los acontecimientos. Por ello, es importante seguir una serie de recomendaciones muy prácticas.

En primer lugar, es imprescindible mantener la calma. La cabeza fría y un cierto distanciamiento permitirán evitar que cunda el pánico, el más peligroso enemigo de cualquier gestor de crisis. A continuación, debemos esforzarnos en recopilar el mayor número posible de datos y hechos para tener una imagen los más fidedigna posible de lo que está sucediendo. Una vez procesada esa información, es necesario identificar los públicos a los que potencialmente les puede afectar la crisis y definir los canales de comunicación que utilizaremos para ponernos en contacto con ellos.

Ahora que hemos hecho un buen análisis de situación nos va a resultar más fácil designar al portavoz más adecuado para el escenario al que nos enfrentamos. Llega pues el turno de iniciar la cadena de contactos. En esta fase es fundamental ganar el mayor tiempo posible para obtener toda la ayuda necesaria, ya que será prácticamente imposible responder en tiempo real a todas las demandas informativas que debemos atender. En el caso concreto de los periodistas, deberemos conseguir toda la información que podamos (fecha límite de entrega, perfil del medio, formato de publicación, etc.) a fin de no llevarnos sorpresas desagradables. Por último, una actitud cordial alejada de cualquier tipo de enfrentamiento nos ayudará a crear un clima favorable a nuestros intereses.

Sin embargo, en una crisis, igual que en la vida, a veces es mucho más importante saber qué no hay que hacer. En primer lugar, es  muy arriesgado esperar a que la crisis desaparezca. ¡No lo hará! Por ello, la opción de enterrar la cabeza hasta que escampe es mejor desterrarla. Igual de descabellado es intentar gestionar la crisis nosotros solos. En este sentido, un comité de crisis bien coordinado donde cada miembro tenga asignado un rol bien definido es nuestro mejor aliado.

Todo el mundo odia las promesas incumplidas. Los periodistas no son una excepción, así que lo mejor es no defraudarles con expectativas que luego no podamos llevar a cabo. Tampoco es aconsejable hacer conjeturas o responder a las preguntas de los medios sin antes haber obtenido ayuda del comité de crisis. Del mismo modo, deberemos cuidarnos muy mucho de emitir opiniones personales a riesgo de embarcarnos en un viaje sin retorno.

Y una última advertencia. Es un grave error asumir que la información que manejan los medios es del todo correcta. En no pocas ocasiones se trata de rumores e imprecisiones, cuando no de pistas teledirigidas y malintencionadas.

Joaquín Rodríguez Villar

Las reglas de oro de la comunicación de crisis

En anteriores posts me he dedicado a presentar el contexto en el que puede producirse una crisis, las reacciones que provoca, sus múltiples tipologías, las preguntas que nos debemos formular antes de actuar, los principios básicos que las rigen y las pautas de actuación básicas a seguir. Llega ahora el momento de hablar de sus reglas de oro, esos principios cuasi-sagrados que, invariablemente, se deben respetar durante el desarrollo de cualquier crisis.

Siendo todas relevantes y no existiendo una jerarquía claramente definida, la proactividad es probablemente la que más se ha ganado el derecho a figurar como la primera. ¿Y qué significa ser proactivo en una crisis? Pues tomar la iniciativa tan pronto como sea posible, sin dejar que los acontecimientos nos desborden o nos pille el toro. Pero la iniciativa debe estar guiada por el seguimiento de un plan previamente definido. Debemos establecer desde el principio la estrategia de la relación que queremos mantener con los medios de comunicación, estando preparados para modificar la táctica cuando las circunstancias así lo exijan, es decir, el pragmatismo en estado puro.

Si bien nuestro principal cometido debe ser proteger los intereses de nuestra organización en todo momento, eso no nos exime de cooperar con los periodistas cuanto sea posible. Lo verán como un gesto positivo que nos facilitará la vida. En esa misma línea, la información debe ser rápidamente difundida, pero manteniendo un estricto control sobre lo que se dice o se entrega a los medios.

Pero si los aspectos formales, o el envoltorio, son relevantes, el contenido no lo es menos. Hagamos hincapié en la información importante: hay que tratar de comunicar nuestro mensaje con nitidez a pesar de lo que el periodista quiera discutir (o sea, el ya archiconocido “sí, pero yo he venido a hablar de mi libro”). El lenguaje empleado ha de ser llano y estar nutrido de ejemplos que nuestro público pueda entender y relacionar (nada de jergas). Por encima de todo, y aunque no siempre se puede contar toda la verdad, al menos no mintamos ni exageremos (fanfarronadas no, por favor). Y puesto que la claridad de nuestros mensajes es absolutamente crucial, no debemos sentir reparo en cuestionar la información dudosa o incorrecta, que debe ser atajada de raíz.

Nuestras miras deben ser amplias y no circunscribirse únicamente a los medios de comunicación, pues existen otras vías directas para transmitir la información (redes sociales, por ejemplo). En este sentido, no hay que perder de vista que el gran olvidado en muchas crisis es el público interno, así que comuniquemos tanto externa como internamente. Por último, resulta patético ver cómo algunas organizaciones aprovechan una crisis para tratar de sacar balones fuera y atacar a los competidores; evitar los comentarios negativos generará un mayor clima de confianza.

En definitiva, y por condensar todas estas reglas en un único mandamiento, no digamos nada que no queramos ver publicado. Ah, y por si a alguien todavía le queda alguna duda al respecto, con los periodistas nada es “off the record”.

Joaquín Rodríguez Villar

Confianza y credibilidad

Con el tiempo he aprendido que hay dos tipos 1-hour cash loans for bad credit de políticos: los que consideran que la comunicación es una cosa demasiado importante para dejarla en manos del responsable de prensa; y los que tienden a pensar que los periodistas son todos unos entrometidos que nos quieren mal y, por tanto, lo mejor es mantenerlos a distancia. Ni que decir tiene que a los primeros les va mucho mejor que a los segundos.

Tener una relación fluida con los medios es una obligación de todo gestor público. En el momento en que sobreviene la crisis –que llega tarde o temprano- y la reputación del dirigente político, del gobierno o de la organización se ve amenazada, tener una relación previa de confianza y credibilidad con los medios facilita enormemente las cosas.

Como hemos visto en la entrada anterior de este blog, las buenas comunicaciones en caso de crisis se basan en un sistema establecido de antemano (quién da las explicaciones, dónde, qué mensaje lanza…). Ciñéndonos al plan preestablecido podremos acertar o no, pero improvisando, fallaremos seguro. Si hemos cultivado una relación de confianza y credibilidad con los medios de comunicación (no confundir profesionalidad con compadreo) esto hará que los 1 hour cash advance online periodistas se muestren más cooperativos y menos suspicaces cuando contactemos con ellos para dar las oportunas explicaciones. Si es posible, conviene reunirse personalmente con los informadores clave y exponerles los hechos conocidos.

Los medios van a escribir y a difundir la noticia con tu ayuda o sin ella. Por tanto, como norma general,  es mejor participar en el reportaje -aunque sea negativo- que quedarse al margen. Así al menos tendremos la oportunidad de dar nuestra versión de lo ocurrido. Dos últimas recomendaciones: no perder los nervios (ser amables, el buen humor siempre ayuda) y ser sinceros (contar la verdad y hacerlo rápido; si se tarda, parecerá que no se sabe qué decir o que se oculta algo).

El público quiere ver al dirigente máximo al frente de la crisis. Que comparezca ante la prensa le dará credibilidad. Una crisis mal administrada (el Gobierno Aznar tras el 11-M) puede hundirte. Pero una crisis bien gestionada (el alcalde Giuliani de Nueva York tras el 11-S) no solo permite preservar el prestigio y la credibilidad, sino que incluso la refuerza.

Luis Sala 

Los cuatro principios básicos de la comunicación de crisis

Cuatro son los principios 1 hour cash advance no fax básicos que deben definir cualquier estrategia en comunicación de crisis: anticipación, agilidad, calidad de la información y veracidad.

La anticipación exige planificación e implica la existencia previa en la empresa de un plan de comunicación y un manual de crisis. Estas dos herramientas se convierten en faros que guiarán nuestra actuación durante la crisis. Sin su existencia las posibilidades de éxito se reducen drásticamente.

Si la agilidad es una cualidad deseable en cualquier proceso empresarial, en un entorno de crisis se muta en imprescindible. Básicamente, se trata de coger el toro por los cuernos, reaccionar en tiempo real a los acontecimientos y ser especialmente diligente en la toma de decisiones.

Los departamentos de comunicación de las organizaciones están normalmente preocupados con la calidad de la información que generan. En un escenario de crisis ésa debe ser su máxima prioridad, y el esfuerzo debe centrarse en proporcionar información precisa, tranquilizadora, actualizada y dinámica (mediante el establecimiento de puntos informativos a lo largo del día).

No hay informaciones buenas o malas, sino verídicas o falsas. La veracidad se convierte así en la principal tarjeta de presentación de una empresa ante unos periodistas que tienen la obligación de contar a sus audiencias qué es lo que está pasando. Falsear la realidad conlleva pérdida inmediata de credibilidad, el mejor activo de 1 hour loans no credit check cualquier compañía.

Partiendo de estos cuatro principios, es posible establecer una serie de pautas de actuación que contribuirán a que la crisis se vaya encauzando de manera favorable a nuestros intereses:

Reaccionar inmediatamente (las primeras 24-48 horas determinan el impacto que tendrá en la imagen de la empresa).

Atender a los medios (sólo se deben explicarlos hechos conocidos y contrastados).

• Cuidar el trato con familiares de afectados y posibles víctimas.

• Convocar una rueda de prensa tan pronto como haya noticias positivas.

• La empresa debe explicar:

– Lo que ha pasado
– Lo que se está haciendo para solucionar la situación
– Las medidas que se van a tomar para que no vuelva a suceder

• En caso de tragedia, el presidente o consejero delegado debe acudir al lugar de los hechos.

Si bien todos los expertos coinciden en señalar que en comunicación ninguna crisis es rutinaria, lo cierto es que si la persona que está pilotando la nave durante la tormenta (preferiblemente un/a dircom) respeta los principios anteriormente señalados y actúa siguiendo las pautas descritas los riesgos de naufragio se minimizarán exponencialmente.

Joaquín Rodríguez Villar

 

 

Aristóteles y la comunicación

Para mejorar la comunicación de nuestras empresas quizá deberíamos remontarnos a los orígenes. Recordar los elementos identificados por Aristóteles en la Antigua Grecia: ¿Qué hace de alguien un buen comunicador? Recordemos las bases de cualquier comunicación efectiva: ethos, pathos y logos.

Ethos es esencialmente tu credibilidad. La razón por la cual la gente debería creer lo que estás diciendo. En algunos casos el ethos proviene de la jerarquía que uno ocupa dentro de una organización, aunque también es frecuente que esa credibilidad se demuestre con el dominio de alguna habilidad técnica en un área específica. También hay que transmitir de alguna manera niveles muy altos de integridad y carácter.150313_Aristóteles

Pathos consiste en conseguir una conexión emocional. La importancia y el poder de establecer vínculos emocionales. Esto tiene cada vez más importancia en las competencias que debe tener un líder empresarial en la actualidad: darle a una persona tu atención como si no hubiera otra cosa más importante, mostrar un interés genuino en el desarrollo profesional de los miembros del equipo, y demostrar entusiasmo sobre el progreso de la organización y sobre los individuos que facilitan su crecimiento. El pathos es, a la postre, el elemento más importante en la percepción del líder como un comunicador efectivo.

Pero toda la autoridad y la empatía no tendrían ningún sentido si los interlocutores no entienden de qué se les habla o cómo se ha llegado a determinadas conclusiones: el logos. A la mayoría de los directivos se les solicita algún tipo de análisis para hacer comprensibles sus decisiones. Acumular datos no es lo mismo que presentarlos con claridad.

Ethos, pathos y logos son elementos de la comunicación que se refuerzan los unos a los otros. La combinación efectiva de los tres es la forma de conseguir una comunicación óptima. Al leer los periódicos estos días de turbulencias vemos que en muchos de nuestros líderes empresariales falla alguno de estos tres elementos, por no decir los tres. Quizá, además de sumergirnos de lleno en el mundo digital, debamos releer los textos de Aristóteles.

Lucía Casanueva

Ignacio Tena: “Ahora todo va de internet, el papel está en un momento complicado”

El director de Comunicación de Patrocinios y Contenidos de BBVA, Ignacio Tena, ha señalado en la X edición del Observatorio Proa de la Comunicación: “Ahora todo va de internet. El papel está en un momento complicado. En internet, una pequeña información vuela, genera mucho eco. Con un simple tweet, hemos aclarado que el BBVA está negociando con la Liga Española de Fútbol para renovar su patrocinio. Cada vez más, la gente se entera de las noticias a través de las redes sociales o de los medios digitales”. También subrayó que, desde su llegada al BBVA, ha impulsado mucho la comunicación a través de las redes sociales.

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Según Tena, lo más importante del patrocinio es asociar tu marca a unos contenidos y a unos valores que aporten valor a la marca y estén alineados con ella: “No puedes asociar tu marca a personas o eventos que no encajan con la filosofía corporativa”.

Por eso, el BBVA ha decidido patrocinar al alpinista Carlos Soria. Con 74 años, es la persona de más edad que sigue en la élite del alpinismo. “Le hemos hecho embajador de marca, junto con los futbolistas Casillas e Iniesta. Nadie le conocía al principio, pero ahora todo el mundo sabe quién es y le asocia a nuestro banco. Le siguen en todos los diarios deportivos, y tiene 228.000 seguidores en Facebook”.

Tena recalcó que, antes de decidir sobre un patrocinio, evalúan si aportará al banco al menos dos requisitos: notoriedad de marca, posicionamiento de marca y activación comercial. “Hay que tener claro los objetivos del patrocinio. Debe ayudarte a llegar a canales más interesantes, y generar contenidos que aporten valor”.

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Según Tena, “el patrocinio de la Liga Española de Fútbol, nos proporciona notoriedad y posicionamiento de marca. Aporta solidez, liderazgo y potencia internacional. Tener el nombre de la mejor Liga del mundo te permite llegar a muchos más sitios”. El perfil en Facebook de la Liga BBVA tiene 1,9 millones de seguidores, más del doble que el perfil del diario Marca. Ahora queremos que la Liga BBVA tenga más presencia en América Latina, y poner en valor cuestiones como que todos los aficionados que compran una entrada para ir a un partido de la Liga BBVA, están cubiertos por un seguro de nuestro banco”.

Respecto al patrocinio de la NBA, Tena explicó que “gracias a él, los estadounidenses ya saben que somos un banco, y nos conocen. Además, muchos periodistas españoles han redescubierto la NBA por nuestro patrocinio”. También considera que “en Estados Unidos, son más respetuosos con los patrocinios, y se respeta la mención al patrocinador”.

La elección

Vaya por delante que entendí la renuncia de Benedicto XVI como un síntoma de normalidad y de modernidad en la Iglesia católica. Que un hombre de casi 86 años quiera dejar sus responsabilidades, retirarse de los focos y acabar sus días alejado del mundanal ruido no sólo es comprensible y lógico, sino que es absolutamente razonable. Por eso, lo que más me ha sorprendido no es la decisión de Ratzinger, por muy histórica que sea, sino las extrañas interpretaciones que algunos han hecho de la misma.

Y digo extrañas porque el Papa alemán expuso con justeza y por escrito la razón que le ha llevado a tomar esta insólita decisión: “He llegado a la certeza de que, por la edad avanzada, ya no tengo fuerzas para ejercer adecuadamente el ministerio pretino”. El Papa no renunció por su avanzada edad. Renunció porque no se veía con capacidad suficiente para ejercer “adecuadamente” el cargo para el que fue elegido hace ocho años.
Pope Benedict XVI waves to the faithful as he arrives in St Peter's Square to hold his last general audience at the Vatican

La misión es doble: “gobernar la barca” y “anunciar el Evangelio”. Para el anuncio quizá baste con la palabra y con la oración. Pero gobernar significa mandar, decidir, enfrentar los problemas, resolver. Ninguna institución, tampoco la Iglesia, puede permitirse en el mundo de hoy, “sujeto a rápidas transformaciones”, el lujo de tener al frente a una persona inactiva, estancada. Como dice el propio Papa, el ejercicio del poder requiere “vigor tanto del cuerpo como del espíritu”. Requiere reflejos, cintura para adaptarse a los cambios, facultades para comprender y controlar situaciones complejas (no se olvide que la palabra ‘obispo’ viene del griego ‘epíscopo’, que significa el que vigila). Requiere, en definitiva, juventud o, al menos, una madurez activa.

Y aquí es donde creo que Ratzinger ha mandado un claro mensaje a los cardenales que tienen que elegir a su sucesor. El cónclave debe encontrar para la sede de Pedro a un hombre fuerte, capaz de llevar las riendas de una multinacional tan compleja como la Iglesia católica. Hasta Ratzinger, ningún romano pontífice había renunciado en 600 años. La elección del polaco Wojtyla rompió una tradición de papas italianos que duraba casi 500 años. ¿Vendrá la fumata blanca a recuperar las buenas costumbres?

Luis Sala

Sobre la incompetencia

En su célebre ensayo sobre la incompetencia militar (‘On The Psychology of Military Incompetence’), el doctor Norman Dixon expone una serie de aspectos que aparecen con sospechosa regularidad en la gestión de los grandes desastres militares de la historia. Son los 14 puntos de Dixon (se ve que los decálogos aún no estaban de moda en 1976):

– Un grave desperdicio de recursos humanos y el incumplimiento de uno de los primeros principios de la guerra: la economía de fuerzas.

– Un conservadurismo fundamental (aferrarse a tradiciones anquilosadas e incapacidad para sacar partido de la experiencia).

– Una tendencia a rechazar o ignorar informaciones que sean indigestas o que choquen contra prejuicios.

– Tendencia a subestimar al enemigo y a sobreestimar el potencial propio.

080313_dixon– Falta de decisión y tendencia a abdicar de la obligación de tomar decisiones.

– Una obstinada persistencia en llevar a cabo una determinada tarea, a pesar de la presencia de pruebas decisivas en sentido contrario.

– Desaprovechamiento de las posibilidades ofrecidas por una situación ventajosa.

– Falta de reconocimiento adecuado.

– Predilección por los ataques frontales, a menudo dirigidos contra el punto más fuerte del enemigo.

– Fe en la fuerza bruta.

– Falta de utilización de técnicas como la sorpresa.

– Indebida predisposición a encontrar víctimas propiciatorias para los reveses militares.

– Supresión o distorsión de las noticias del frente, justificada generalmente por la necesidad de conservar la moral o la seguridad.

– Creencia en fuerzas míticas, como el destino o la mala suerte.

Si hacemos el ejercicio de despojar al listado de sus connotaciones bélicas (algo tan simple como sustituir enemigo por competidor, militar por comercial o frente por mercado), obtendremos un valioso manual para evitar las conductas que llevan al desastre en nuestras organizaciones. Un manual para aquellos que ejercen el liderazgo al más alto nivel y que, en lo que a comunicación se refiere, menciona dos cuestiones de rabiosa actualidad: la tendencia a distorsionar o suprimir las malas noticias y la tendencia a rechazar o ignorar informaciones que choquen con nuestros prejuicios. La lección es sencilla: el camino hacia el desastre está empedrado de informaciones valiosas que, al margen de toda lógica, preferimos dejar de lado para seguir haciendo “lo que siempre se ha hecho”.

Luis Sala