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Jordi Sevilla, participa en los Observatorios PROA de la Comunicación: “entramos en un estancamiento lánguido”

PROA COMUNICACION. ENCUENTRO CON JORDI SEVILLAEl 26 de noviembre se celebró una nueva edición de los Observatorios PROA de la Comunicación. En esta ocasión contó como invitado con el exministro de Administraciones Públicas, Jordi Sevilla, quien habló para un nutrido grupo de empresarios y representantes de la sociedad civil, sobre la situación económica que vivimos y las dudas que se ciernen sobre la recuperación de la economía en España y Europa.
Para el ex portavoz económico del PSOE entre los años 2000 y 2004, en este momento en el terreno económico hay tres titulares claros:

– Estamos saliendo de la recesión, no de la crisis.
– No vamos a entrar en otra recesión pero sí hay un “estancamiento lánguido”
– Está por ver si en 2016 se podrá cerrar a un nivel de crecimiento superior al de 2015, de entorno al 2%.

Así, Jordi Sevilla se mostró convencido de que el modelo puesto en marcha hasta ahora _ devaluación interna para mejorar la competitividad de las exportaciones_ “ha hecho aguas”. El país sólo se reactivará, si se mantiene la tendencia al alza del consumo interno y esto, declaró, “sólo sucederá si se ponen en marcha medidas que mejoren la renta disponible de las familias”. En cualquier caso, este reputado economista ha reconocido que, tras la bajada de impuestos y el incremento de las inversiones, “no existe mucho más margen de actuación y no volveremos a niveles de crecimiento anteriores a la crisis”.
De una manera muy pedagógica, el actual asesor de PWC, explicó los tres cambios fundamentales que se están consolidando y que, a su juicio, serán los cimientos del próximo modelo económico, que son:

– Cambios en la manera como se financian las empresas: fin del crédito bancario.
– La construcción dejará de ser la locomotora de la economía. Lo relevante para el crecimiento no será el sector sino el vector: no tanto dónde se quiere crecer sino cómo se quiere crecer- aportando innovación y tecnología o no-.
– La globalización: las empresas españolas ya son multinacionales. En 2014 hay 1.500 empresas que declaran tener inversiones fuera.

El participante de la edición de noviembre de los Observatorios PROA de la Comunicación, también expresó su opinión sobre la situación en Cataluña y sobre la corrupción. Para Jordi Sevilla, “más de dos millones de catalanes quieren opinar sobre su futuro porque CIU ha dado un giro radical hacia el independentismo y ha cambiado su política de pactos con el Estado”. Sobre la corrupción, Sevilla se mostró sorprendido de la “falta de actuación contundente” contra un problema tan acotado “que se da claramente en la conexión entre la financiación de partidos y las licitaciones de obras de los Ayuntamientos de este país”.

SOBRE LOS OBSERVATORIOS PROA
Los “Observatorios Proa” son encuentros off the record para un número máximo de 20 personas en los que se aborda un tema de actualidad de la mano de un experto en la materia. Entre las personalidades que han participado en estos encuentros están Manuel Conthe, Presidente del Consejo Asesor de Expansión y Actualidad Económica; que reflexionó sobre buenas y malas prácticas bancarias. El economista José Carlos Díez que analizó la coyuntura económica y el Ministro de Educación, Cultura y Deporte, José Ignacio Wert, que expuso los aspectos clave de la reforma educativa.

El portavoz de crisis: 10 aciertos (I)

La gestión de una crisis en comunicación no se entiende sin la figura del portavoz. En anteriores posts se ha mencionado que la empresa debe contar con un comité específico que coordine todas las actuaciones. Si bien el comité debe integrar a la alta dirección y a los responsables de las diferentes áreas (RRHH, Jurídico, Financiero, etc.), el/la portavoz es la figura clave de ese comité, pues debe ser la única persona visible y a través de la que se canalicen todas las comunicaciones.

Respecto a su perfil, el/la portavoz debe ser una persona veterana, con buen conocimiento de la empresa, que trasmita calma y credibilidad y, a ser posible, cercanía y humanidad. Independientemente de que el/la candidato/a sea un profesional de contrastada experiencia, tendrá que someterse a un entrenamiento específico, pues en comunicación (y especialmente en la de crisis) no hay mejor improvisación que la se prepara concienzudamente. En este sentido, la realización de ensayos con el uso de argumentarios específicos como eje central de las sesiones no sólo es de sentido común, sino de obligado cumplimiento.

Sobre la idoneidad de cambiar de portavoz cuando se produce una crisis existen muchas teorías. No son pocos los expertos que recomiendan mantener un portavoz habitual y otro específico para la crisis, a fin de evitar que el comunicador que da la cara habitualmente en nombre de la organización se “queme” y su imagen/reputación (y por ende las de nuestra compañía) sean asociadas intuitivamente a un hecho negativo que produzca rechazo en los distintos públicos.

A continuación se citan 10 aciertos básicos a los que cualquier portavoz debería recurrir durante una crisis (los errores en el próximo post):

1. La sinceridad es fundamental. Es la base de cualquier comunicación al público y el cimiento para construir una relación  fluida con los periodistas. No mentir, aunque tampoco es obligatorio contar “todos los detalles”.

2. El mensaje debe ser muy claro, conciso y oportuno. Es preciso transformar unos hechos, a menudo confusos, desordenados y complejos, en información clara, sencilla y comprensible para todo tipo de receptores.

3. La disponibilidad es imprescindible. El portavoz debe mostrarse accesible. Las llamadas de los medios deben ser canalizadas inmediatamente al portavoz. Si éste no se encuentra, se le devolverá la llamada cuanto antes.

4. Identificar al periodista y su medio para orientar el sentido de las respuestas que se le ofrecen. Hay que prepararse de antemano y preguntarle por el enfoque que quiere dar a la noticia.

5. En nuestras respuestas tengamos siempre en cuenta lo que nos gustaría que el periodista reflejara (empatía en el contacto).

6. Frases claras y concretas. Evitemos los conceptos abstractos y los términos especializados.

7. Utilicemos los mensajes clave independientemente de las preguntas que nos formulen.

8. Si nos hacen alguna pregunta que no podemos contestar expliquemos las razones.

9. El portavoz debe cuidar también su actitud, limitar sus gestos al mínimo y tratar con amabilidad al entrevistador.

10.  Nada es off the record.

Joaquín Rodríguez Villar

La importancia del manual de crisis

Si la improvisación uno de los peores enemigos en comunicación de crisis, el manual de crisis se convierte en el mejor de nuestros aliados. Se trata de un documento dinámico que sirve como hoja de ruta y establece los mecanismos básicos de respuesta para abordar una crisis. Debe contener las actividades principales a seguir antes, durante y después de que se produzca. Asimismo, recogerá cada uno de los hipotéticos escenarios que puedan desencadenar una potencial crisis para nuestra organización y analizar los recursos humanos y económicos necesarios para afrontarla.

Como elemento central de una buena planificación, el manual de crisis tiene que dar respuesta a cuatro apartados básicos:

– Objetivo a lograr en cada caso

– Mensaje a emitir en consecuencia

– Definición de públicos y canales de comunicación oportunos

– Preparación de un plan de actuación

Para ser eficaz, deberá responder a tres normas fundamentales:

– Todo plan debe ser comprobado y ensayado

– Tiene que ser actualizado periódicamente (con carácter trimestral)

– Debe incluir un presupuesto (elementos logísticos y operativos)

Y ¿qué contenido debe incluir? Las dos diapositivas que se muestran a continuación dan cuenta de los principales elementos que ningún manual, por básico que sea, debe dejar fuera.

Manual_crisis_1

Manual_crisis_2

Pero de nada sirve haber desarrollado el más sofisticado de los manuales si no se pone en práctica durante un ensayo denominado simulacro. El objetivo de los simulacros es comprobar el funcionamiento del plan y la inclusión de las mejoras oportunas.

Las prácticas de simulación consisten en la reproducción de situaciones de crisis en la que los representantes de la compañía tienen que:

– enfrentar la gestión de un acontecimiento…

– al tiempo que responden a las solicitudes de los medios de comunicación…

– en un ambiente lo más realista posible.

Dada su naturaleza, los simulacros deben ser necesariamente sorpresivos (el/la responsable del ejercicio establecerá la fecha, hora y tipología de la supuesta crisis) para dotarlos de una mayor veracidad y obtener los mejores resultados.

Joaquín Rodríguez Villar

Qué hacer y qué no hacer durante una crisis

Ya he expuesto los principios básicos y las reglas de oro que rigen la comunicación de crisis, pero ha estallado una y es el momento crítico de actuar aplicando la teoría. ¿Qué se debe hacer en ese momento? ¿Cuáles han de ser los primeros pasos a seguir? Porque no hay ninguna duda de que nuestras primeras actuaciones marcarán el devenir de los acontecimientos. Por ello, es importante seguir una serie de recomendaciones muy prácticas.

En primer lugar, es imprescindible mantener la calma. La cabeza fría y un cierto distanciamiento permitirán evitar que cunda el pánico, el más peligroso enemigo de cualquier gestor de crisis. A continuación, debemos esforzarnos en recopilar el mayor número posible de datos y hechos para tener una imagen los más fidedigna posible de lo que está sucediendo. Una vez procesada esa información, es necesario identificar los públicos a los que potencialmente les puede afectar la crisis y definir los canales de comunicación que utilizaremos para ponernos en contacto con ellos.

Ahora que hemos hecho un buen análisis de situación nos va a resultar más fácil designar al portavoz más adecuado para el escenario al que nos enfrentamos. Llega pues el turno de iniciar la cadena de contactos. En esta fase es fundamental ganar el mayor tiempo posible para obtener toda la ayuda necesaria, ya que será prácticamente imposible responder en tiempo real a todas las demandas informativas que debemos atender. En el caso concreto de los periodistas, deberemos conseguir toda la información que podamos (fecha límite de entrega, perfil del medio, formato de publicación, etc.) a fin de no llevarnos sorpresas desagradables. Por último, una actitud cordial alejada de cualquier tipo de enfrentamiento nos ayudará a crear un clima favorable a nuestros intereses.

Sin embargo, en una crisis, igual que en la vida, a veces es mucho más importante saber qué no hay que hacer. En primer lugar, es  muy arriesgado esperar a que la crisis desaparezca. ¡No lo hará! Por ello, la opción de enterrar la cabeza hasta que escampe es mejor desterrarla. Igual de descabellado es intentar gestionar la crisis nosotros solos. En este sentido, un comité de crisis bien coordinado donde cada miembro tenga asignado un rol bien definido es nuestro mejor aliado.

Todo el mundo odia las promesas incumplidas. Los periodistas no son una excepción, así que lo mejor es no defraudarles con expectativas que luego no podamos llevar a cabo. Tampoco es aconsejable hacer conjeturas o responder a las preguntas de los medios sin antes haber obtenido ayuda del comité de crisis. Del mismo modo, deberemos cuidarnos muy mucho de emitir opiniones personales a riesgo de embarcarnos en un viaje sin retorno.

Y una última advertencia. Es un grave error asumir que la información que manejan los medios es del todo correcta. En no pocas ocasiones se trata de rumores e imprecisiones, cuando no de pistas teledirigidas y malintencionadas.

Joaquín Rodríguez Villar

Las reglas de oro de la comunicación de crisis

En anteriores posts me he dedicado a presentar el contexto en el que puede producirse una crisis, las reacciones que provoca, sus múltiples tipologías, las preguntas que nos debemos formular antes de actuar, los principios básicos que las rigen y las pautas de actuación básicas a seguir. Llega ahora el momento de hablar de sus reglas de oro, esos principios cuasi-sagrados que, invariablemente, se deben respetar durante el desarrollo de cualquier crisis.

Siendo todas relevantes y no existiendo una jerarquía claramente definida, la proactividad es probablemente la que más se ha ganado el derecho a figurar como la primera. ¿Y qué significa ser proactivo en una crisis? Pues tomar la iniciativa tan pronto como sea posible, sin dejar que los acontecimientos nos desborden o nos pille el toro. Pero la iniciativa debe estar guiada por el seguimiento de un plan previamente definido. Debemos establecer desde el principio la estrategia de la relación que queremos mantener con los medios de comunicación, estando preparados para modificar la táctica cuando las circunstancias así lo exijan, es decir, el pragmatismo en estado puro.

Si bien nuestro principal cometido debe ser proteger los intereses de nuestra organización en todo momento, eso no nos exime de cooperar con los periodistas cuanto sea posible. Lo verán como un gesto positivo que nos facilitará la vida. En esa misma línea, la información debe ser rápidamente difundida, pero manteniendo un estricto control sobre lo que se dice o se entrega a los medios.

Pero si los aspectos formales, o el envoltorio, son relevantes, el contenido no lo es menos. Hagamos hincapié en la información importante: hay que tratar de comunicar nuestro mensaje con nitidez a pesar de lo que el periodista quiera discutir (o sea, el ya archiconocido “sí, pero yo he venido a hablar de mi libro”). El lenguaje empleado ha de ser llano y estar nutrido de ejemplos que nuestro público pueda entender y relacionar (nada de jergas). Por encima de todo, y aunque no siempre se puede contar toda la verdad, al menos no mintamos ni exageremos (fanfarronadas no, por favor). Y puesto que la claridad de nuestros mensajes es absolutamente crucial, no debemos sentir reparo en cuestionar la información dudosa o incorrecta, que debe ser atajada de raíz.

Nuestras miras deben ser amplias y no circunscribirse únicamente a los medios de comunicación, pues existen otras vías directas para transmitir la información (redes sociales, por ejemplo). En este sentido, no hay que perder de vista que el gran olvidado en muchas crisis es el público interno, así que comuniquemos tanto externa como internamente. Por último, resulta patético ver cómo algunas organizaciones aprovechan una crisis para tratar de sacar balones fuera y atacar a los competidores; evitar los comentarios negativos generará un mayor clima de confianza.

En definitiva, y por condensar todas estas reglas en un único mandamiento, no digamos nada que no queramos ver publicado. Ah, y por si a alguien todavía le queda alguna duda al respecto, con los periodistas nada es “off the record”.

Joaquín Rodríguez Villar

¿Cómo era una crisis?

Nadie duda hoy de que atravesamos una época convulsa marcada por la incertidumbre que genera la constante evolución tecnológica. Parece que la única certidumbre que nos queda es ese adagio clásico de que el cambio es lo único permanente.

En el ámbito de la comunicación corporativa, estos tiempos excepcionales generan constantes amenazas que implican un riesgo potencial para la reputación de las empresas. Una prestigiosa encuesta internacional informa de que un altísimo porcentaje de los Dircoms de todo el mundo considera que, en los últimos años, sus compañías han experimentado alguna amenaza a su reputación (http://www.webershandwick.com/resources/ws/Rising_CCO_IV.pdf).Esto les ha llevado a considerar que la experiencia en gestión de crisis es un requisito fundamental para el éxito de sus firmas.

Disciplina apasionante donde las haya, la comunicación de crisis constituye un ente propio dentro del amplio universo de la comunicación. Lejos de cualquier ánimo enciclopédico, a lo largo de las próximas semanas –y en sucesivos posts– me dedicaré a abordar esta tipología comunicativa desde una óptica empresarial, ofreciendo una serie de pautas y recomendaciones prácticas para superar con unas mínimas garantías de éxito este tipo de situaciones.

Pero, para ir abriendo boca, nada mejor que recordar cómo era una crisis. Para aquellos afortunados que nunca habéis vivido una crisis, u os queda tan lejana que ni la recordáis (en cuyo caso probablemente no pudiera catalogarse como tal), permitidme que os abra los ojos con la siguiente diapositiva.
Panico

Lo que veis es una descripción muy fidedigna de los distintos estadios por los que, invariablemente, atraviesa cualquier persona que se enfrenta a una situación de crisis.

Las crisis son muy traicioneras, porque casi siempre nos suelen pillar de sorpresa. Sentimos que nos falta información; los acontecimientos se suceden sin que parezca que podamos controlarlos; y todo ello al tiempo que sentimos que todo el mundo está pendiente de nosotros; lo que indefectiblemente genera una mentalidad de asedio; que finalmente conduce a esa horrible sensación que tanto desequilibra: el pánico.

Si el escenario que acabo de describir no parece lo suficientemente acongojante, o el lector es un tipo curtido en mil batallas al que nada asusta, quizá la siguiente diapositiva resulte más esclarecedora.
Reacciones

Porque, ¿acaso hay alguien al que alguna de estas reacciones no le resulte aterradora? ¿Y qué tal la combinación de varias de ellas?, puesto que rarísima vez se dan en solitario. ¿O todas a la vez?, algo muy común en buena parte de las crisis, especialmente en las de cierta envergadura.

No es de extrañar que con este panorama, y ante la posibilidad de encarar una nueva crisis, el mismísimo Henry Kissinger, exsecretario de Estado EE.UU., dijera una de sus frases más lapidarias: “No podemos tener una crisis la próxima semana. Mi agenda ya está completa”.

Y es que el problema de las crisis, como muy bien ha señalado el gran experto en la materia, el profesor Patrick Lagadec –de la Ecole Polytechnique de París– es que pueden ser cualquier cosa menos rutinarias.

Joaquín Rodríguez Villar