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Proa Comunicación participa en las Masterclass sobre comunicación organizadas por la London School of Economics en la Fundación Ramón Areces

PROA Comunicación ha participado en la masterclass sobre comunicación organizadas por la Fundación Ramón Areces en colaboración con London School of Economics (LSE).

Estas jornadas académicas tituladas bajo el nombre “Global media y comunicación en la era de la transformación digital” han contado con la asistencia de Lucía Casanueva, socia directora de Proa, quien ha sido una de las 25 profesionales de la comunicación seleccionadas para participar en esta formación.

Durante los días 12, 13 y 14 de junio, los participantes asistieron a una serie de ponencias y presentaciones sobre la relación entre los medios de comunicación y la confianza de sus lectores. Entre los ponentes destacó la presencia del prestigioso profesor Charlie Beckett, director fundador de POLIS, un think-tank de LSE para la investigación y el debate en el periodismo internacional y la sociedad; el profesor de la LSE Alexander Grous, especializado en innovación, datos, tecnología y productividad; o el director de Investigación del Media and Communications Department de la LSE, Damian Tambini.

Todos ellos recalcaron que la democracia y las comunicaciones en la era digital están ahora sujetas a una crisis de confianza: no se confía en los medios de comunicación convencionales, las “noticias falsas” llenan las redes y los políticos populistas recorren una oleada de ira alimentada por los medios sociales que afecta a empresas y gobiernos, pero también al marketing y la publicidad.

Pero, ¿cuál es el papel de la tecnología y los medios de comunicación en la práctica y cuáles son las amenazas y oportunidades que se presentan a los profesionales de los medios de comunicación y al proceso político? ¿Cómo deben responder los periodistas, los responsables políticos y otros profesionales de los medios de comunicación?

Estas cuestiones se unieron a las novedades, entorno a un panorama contextual y ejemplos prácticos. También fue una oportunidad altamente interactiva para abordar los intereses especiales de todos los presentes con otros expertos y profesionales del sector.

El portavoz de crisis: 10 aciertos (I)

La gestión de una crisis en comunicación no se entiende sin la figura del portavoz. En anteriores posts se ha mencionado que la empresa debe contar con un comité específico que coordine todas las actuaciones. Si bien el comité debe integrar a la alta dirección y a los responsables de las diferentes áreas (RRHH, Jurídico, Financiero, etc.), el/la portavoz es la figura clave de ese comité, pues debe ser la única persona visible y a través de la que se canalicen todas las comunicaciones.

Respecto a su perfil, el/la portavoz debe ser una persona veterana, con buen conocimiento de la empresa, que trasmita calma y credibilidad y, a ser posible, cercanía y humanidad. Independientemente de que el/la candidato/a sea un profesional de contrastada experiencia, tendrá que someterse a un entrenamiento específico, pues en comunicación (y especialmente en la de crisis) no hay mejor improvisación que la se prepara concienzudamente. En este sentido, la realización de ensayos con el uso de argumentarios específicos como eje central de las sesiones no sólo es de sentido común, sino de obligado cumplimiento.

Sobre la idoneidad de cambiar de portavoz cuando se produce una crisis existen muchas teorías. No son pocos los expertos que recomiendan mantener un portavoz habitual y otro específico para la crisis, a fin de evitar que el comunicador que da la cara habitualmente en nombre de la organización se “queme” y su imagen/reputación (y por ende las de nuestra compañía) sean asociadas intuitivamente a un hecho negativo que produzca rechazo en los distintos públicos.

A continuación se citan 10 aciertos básicos a los que cualquier portavoz debería recurrir durante una crisis (los errores en el próximo post):

1. La sinceridad es fundamental. Es la base de cualquier comunicación al público y el cimiento para construir una relación  fluida con los periodistas. No mentir, aunque tampoco es obligatorio contar “todos los detalles”.

2. El mensaje debe ser muy claro, conciso y oportuno. Es preciso transformar unos hechos, a menudo confusos, desordenados y complejos, en información clara, sencilla y comprensible para todo tipo de receptores.

3. La disponibilidad es imprescindible. El portavoz debe mostrarse accesible. Las llamadas de los medios deben ser canalizadas inmediatamente al portavoz. Si éste no se encuentra, se le devolverá la llamada cuanto antes.

4. Identificar al periodista y su medio para orientar el sentido de las respuestas que se le ofrecen. Hay que prepararse de antemano y preguntarle por el enfoque que quiere dar a la noticia.

5. En nuestras respuestas tengamos siempre en cuenta lo que nos gustaría que el periodista reflejara (empatía en el contacto).

6. Frases claras y concretas. Evitemos los conceptos abstractos y los términos especializados.

7. Utilicemos los mensajes clave independientemente de las preguntas que nos formulen.

8. Si nos hacen alguna pregunta que no podemos contestar expliquemos las razones.

9. El portavoz debe cuidar también su actitud, limitar sus gestos al mínimo y tratar con amabilidad al entrevistador.

10.  Nada es off the record.

Joaquín Rodríguez Villar

La importancia del manual de crisis

Si la improvisación uno de los peores enemigos en comunicación de crisis, el manual de crisis se convierte en el mejor de nuestros aliados. Se trata de un documento dinámico que sirve como hoja de ruta y establece los mecanismos básicos de respuesta para abordar una crisis. Debe contener las actividades principales a seguir antes, durante y después de que se produzca. Asimismo, recogerá cada uno de los hipotéticos escenarios que puedan desencadenar una potencial crisis para nuestra organización y analizar los recursos humanos y económicos necesarios para afrontarla.

Como elemento central de una buena planificación, el manual de crisis tiene que dar respuesta a cuatro apartados básicos:

– Objetivo a lograr en cada caso

– Mensaje a emitir en consecuencia

– Definición de públicos y canales de comunicación oportunos

– Preparación de un plan de actuación

Para ser eficaz, deberá responder a tres normas fundamentales:

– Todo plan debe ser comprobado y ensayado

– Tiene que ser actualizado periódicamente (con carácter trimestral)

– Debe incluir un presupuesto (elementos logísticos y operativos)

Y ¿qué contenido debe incluir? Las dos diapositivas que se muestran a continuación dan cuenta de los principales elementos que ningún manual, por básico que sea, debe dejar fuera.

Manual_crisis_1

Manual_crisis_2

Pero de nada sirve haber desarrollado el más sofisticado de los manuales si no se pone en práctica durante un ensayo denominado simulacro. El objetivo de los simulacros es comprobar el funcionamiento del plan y la inclusión de las mejoras oportunas.

Las prácticas de simulación consisten en la reproducción de situaciones de crisis en la que los representantes de la compañía tienen que:

– enfrentar la gestión de un acontecimiento…

– al tiempo que responden a las solicitudes de los medios de comunicación…

– en un ambiente lo más realista posible.

Dada su naturaleza, los simulacros deben ser necesariamente sorpresivos (el/la responsable del ejercicio establecerá la fecha, hora y tipología de la supuesta crisis) para dotarlos de una mayor veracidad y obtener los mejores resultados.

Joaquín Rodríguez Villar

“El silencio no es rentable en comunicación”

Enrique Alcat, director del Programa en Gestión Empresarial y Dirección de Comunicación del Instituto de Empresa, ha participado en la 10ª edición del Observatorio Proa de la Comunicación, junto a otros doce directivos. Experto en comunicación de crisis, Alcat ha explicado que, en una crisis, “lo importante es informar, e informar a tiempo. No estás obligado a decirlo todo; pero lo que digas, debe ser cierto. Nunca debes mentir”.DSC_0768

Alcat subrayó que “el silencio no es rentable en comunicación. Si no ocupas tú el espacio, lo ocuparán otros. Esto pasa en el mundo empresarial, y en la vida política e institucional. Si vas por detrás de los medios de comunicación, de la competencia o de los políticos, no estás gestionando bien la comunicación. Muchos directivos, y algunos políticos, piensan que lo mejor es silenciar. Pero no es así. Lo que la opinión pública no aguanta es la prepotencia y el aburrimiento”.

El profesor del IE considera que “si no hay muertes de por medio, todas las crisis son crisis de percepción. Lo importante es gestionarlas bien. Una mala gestión de crisis puede implicar la desaparición de una empresa multinacional, como le pasó a Arthur Andersen”.

DSC_0779“Cuando hay una crisis, las empresas suelen buscar culpables, en vez de dar soluciones”, señaló Alcat. En el incendio del edificio Windsor, ocurrido en Madrid en 2005, “Deloitte hizo bien en centrarse en sus clientes y en sus empleados. A los clientes, les dijeron: toda la información está segura. Y a los empleados: no vamos a despedir a nadie. Así se pusieron a favor a los clientes y a los empleados”.

Según Alcat, “a mayor crisis, debe haber mayor transparencia. Pero para eso hace falta preparación, tener un manual de crisis, para poder actuar con rapidez. Si tardas más de dos horas en tomar una decisión, estás muerto. Las redes sociales van muy rápido, y llegan a los periodistas. Hay que estar, hay que salir. Y las ruedas de prensa sin preguntas son absurdas”.

Alcat puso al Papa Francisco como ejemplo de buen comunicador: “Está llevando a cabo una política de gestos muy buena; de quitarse todo lo que no sea imprescindible, de ir en un papamóvil descubierto, de pararse a besar a una persona con discapacidad… Eso es comunicar. El Papa sabe conectar con la gente. Y se ganó a los periodistas nada más ser elegido, reuniendo a los 6.000 profesionales acreditados en Roma esos días. Los líderes no improvisan nada”.DSC_0773

Respecto a las redes sociales, Alcat señaló que “han venido para quedarse”. Según él, hay una brecha entre los que tienen menos de 30 años y los mayores de 45. “Los primeros se manejan perfectamente en las redes sociales e internet, y han abandonado la prensa tradicional; y los segundos prefieren los medios tradicionales, el papel “Los que tienen entre 30 y 45, están a dos bandas”. Alcat también resaltó la importancia de que el community manager conozca bien a cultura de la empresa, para tomar las decisiones adecuadas.

Finalmente, resaltó la importancia de tener un manual de comunicación de crisis, conocerlo y ponerlo en práctica. Y que haya dos o tres directivos formados, preparados, por si ocurre algo. “Las primeras horas son fundamentales, y hay que buscar soluciones rápidamente. E informar a los propios empleados”.

Qué hacer y qué no hacer durante una crisis

Ya he expuesto los principios básicos y las reglas de oro que rigen la comunicación de crisis, pero ha estallado una y es el momento crítico de actuar aplicando la teoría. ¿Qué se debe hacer en ese momento? ¿Cuáles han de ser los primeros pasos a seguir? Porque no hay ninguna duda de que nuestras primeras actuaciones marcarán el devenir de los acontecimientos. Por ello, es importante seguir una serie de recomendaciones muy prácticas.

En primer lugar, es imprescindible mantener la calma. La cabeza fría y un cierto distanciamiento permitirán evitar que cunda el pánico, el más peligroso enemigo de cualquier gestor de crisis. A continuación, debemos esforzarnos en recopilar el mayor número posible de datos y hechos para tener una imagen los más fidedigna posible de lo que está sucediendo. Una vez procesada esa información, es necesario identificar los públicos a los que potencialmente les puede afectar la crisis y definir los canales de comunicación que utilizaremos para ponernos en contacto con ellos.

Ahora que hemos hecho un buen análisis de situación nos va a resultar más fácil designar al portavoz más adecuado para el escenario al que nos enfrentamos. Llega pues el turno de iniciar la cadena de contactos. En esta fase es fundamental ganar el mayor tiempo posible para obtener toda la ayuda necesaria, ya que será prácticamente imposible responder en tiempo real a todas las demandas informativas que debemos atender. En el caso concreto de los periodistas, deberemos conseguir toda la información que podamos (fecha límite de entrega, perfil del medio, formato de publicación, etc.) a fin de no llevarnos sorpresas desagradables. Por último, una actitud cordial alejada de cualquier tipo de enfrentamiento nos ayudará a crear un clima favorable a nuestros intereses.

Sin embargo, en una crisis, igual que en la vida, a veces es mucho más importante saber qué no hay que hacer. En primer lugar, es  muy arriesgado esperar a que la crisis desaparezca. ¡No lo hará! Por ello, la opción de enterrar la cabeza hasta que escampe es mejor desterrarla. Igual de descabellado es intentar gestionar la crisis nosotros solos. En este sentido, un comité de crisis bien coordinado donde cada miembro tenga asignado un rol bien definido es nuestro mejor aliado.

Todo el mundo odia las promesas incumplidas. Los periodistas no son una excepción, así que lo mejor es no defraudarles con expectativas que luego no podamos llevar a cabo. Tampoco es aconsejable hacer conjeturas o responder a las preguntas de los medios sin antes haber obtenido ayuda del comité de crisis. Del mismo modo, deberemos cuidarnos muy mucho de emitir opiniones personales a riesgo de embarcarnos en un viaje sin retorno.

Y una última advertencia. Es un grave error asumir que la información que manejan los medios es del todo correcta. En no pocas ocasiones se trata de rumores e imprecisiones, cuando no de pistas teledirigidas y malintencionadas.

Joaquín Rodríguez Villar

Las reglas de oro de la comunicación de crisis

En anteriores posts me he dedicado a presentar el contexto en el que puede producirse una crisis, las reacciones que provoca, sus múltiples tipologías, las preguntas que nos debemos formular antes de actuar, los principios básicos que las rigen y las pautas de actuación básicas a seguir. Llega ahora el momento de hablar de sus reglas de oro, esos principios cuasi-sagrados que, invariablemente, se deben respetar durante el desarrollo de cualquier crisis.

Siendo todas relevantes y no existiendo una jerarquía claramente definida, la proactividad es probablemente la que más se ha ganado el derecho a figurar como la primera. ¿Y qué significa ser proactivo en una crisis? Pues tomar la iniciativa tan pronto como sea posible, sin dejar que los acontecimientos nos desborden o nos pille el toro. Pero la iniciativa debe estar guiada por el seguimiento de un plan previamente definido. Debemos establecer desde el principio la estrategia de la relación que queremos mantener con los medios de comunicación, estando preparados para modificar la táctica cuando las circunstancias así lo exijan, es decir, el pragmatismo en estado puro.

Si bien nuestro principal cometido debe ser proteger los intereses de nuestra organización en todo momento, eso no nos exime de cooperar con los periodistas cuanto sea posible. Lo verán como un gesto positivo que nos facilitará la vida. En esa misma línea, la información debe ser rápidamente difundida, pero manteniendo un estricto control sobre lo que se dice o se entrega a los medios.

Pero si los aspectos formales, o el envoltorio, son relevantes, el contenido no lo es menos. Hagamos hincapié en la información importante: hay que tratar de comunicar nuestro mensaje con nitidez a pesar de lo que el periodista quiera discutir (o sea, el ya archiconocido “sí, pero yo he venido a hablar de mi libro”). El lenguaje empleado ha de ser llano y estar nutrido de ejemplos que nuestro público pueda entender y relacionar (nada de jergas). Por encima de todo, y aunque no siempre se puede contar toda la verdad, al menos no mintamos ni exageremos (fanfarronadas no, por favor). Y puesto que la claridad de nuestros mensajes es absolutamente crucial, no debemos sentir reparo en cuestionar la información dudosa o incorrecta, que debe ser atajada de raíz.

Nuestras miras deben ser amplias y no circunscribirse únicamente a los medios de comunicación, pues existen otras vías directas para transmitir la información (redes sociales, por ejemplo). En este sentido, no hay que perder de vista que el gran olvidado en muchas crisis es el público interno, así que comuniquemos tanto externa como internamente. Por último, resulta patético ver cómo algunas organizaciones aprovechan una crisis para tratar de sacar balones fuera y atacar a los competidores; evitar los comentarios negativos generará un mayor clima de confianza.

En definitiva, y por condensar todas estas reglas en un único mandamiento, no digamos nada que no queramos ver publicado. Ah, y por si a alguien todavía le queda alguna duda al respecto, con los periodistas nada es “off the record”.

Joaquín Rodríguez Villar

Los cuatro principios básicos de la comunicación de crisis

Cuatro son los principios 1 hour cash advance no fax básicos que deben definir cualquier estrategia en comunicación de crisis: anticipación, agilidad, calidad de la información y veracidad.

La anticipación exige planificación e implica la existencia previa en la empresa de un plan de comunicación y un manual de crisis. Estas dos herramientas se convierten en faros que guiarán nuestra actuación durante la crisis. Sin su existencia las posibilidades de éxito se reducen drásticamente.

Si la agilidad es una cualidad deseable en cualquier proceso empresarial, en un entorno de crisis se muta en imprescindible. Básicamente, se trata de coger el toro por los cuernos, reaccionar en tiempo real a los acontecimientos y ser especialmente diligente en la toma de decisiones.

Los departamentos de comunicación de las organizaciones están normalmente preocupados con la calidad de la información que generan. En un escenario de crisis ésa debe ser su máxima prioridad, y el esfuerzo debe centrarse en proporcionar información precisa, tranquilizadora, actualizada y dinámica (mediante el establecimiento de puntos informativos a lo largo del día).

No hay informaciones buenas o malas, sino verídicas o falsas. La veracidad se convierte así en la principal tarjeta de presentación de una empresa ante unos periodistas que tienen la obligación de contar a sus audiencias qué es lo que está pasando. Falsear la realidad conlleva pérdida inmediata de credibilidad, el mejor activo de 1 hour loans no credit check cualquier compañía.

Partiendo de estos cuatro principios, es posible establecer una serie de pautas de actuación que contribuirán a que la crisis se vaya encauzando de manera favorable a nuestros intereses:

Reaccionar inmediatamente (las primeras 24-48 horas determinan el impacto que tendrá en la imagen de la empresa).

Atender a los medios (sólo se deben explicarlos hechos conocidos y contrastados).

• Cuidar el trato con familiares de afectados y posibles víctimas.

• Convocar una rueda de prensa tan pronto como haya noticias positivas.

• La empresa debe explicar:

– Lo que ha pasado
– Lo que se está haciendo para solucionar la situación
– Las medidas que se van a tomar para que no vuelva a suceder

• En caso de tragedia, el presidente o consejero delegado debe acudir al lugar de los hechos.

Si bien todos los expertos coinciden en señalar que en comunicación ninguna crisis es rutinaria, lo cierto es que si la persona que está pilotando la nave durante la tormenta (preferiblemente un/a dircom) respeta los principios anteriormente señalados y actúa siguiendo las pautas descritas los riesgos de naufragio se minimizarán exponencialmente.

Joaquín Rodríguez Villar

 

 

Las 10 preguntas mágicas en comunicación de crisis

Comentaba en mi anterior post que enfrentarse a una crisis de comunicación es como subirse a una montaña rusa o cabalgar sobre un tigre desbocado: las emociones son fuertes y especialmente intensas. Como la mayoría de crisis se presentan sin previo aviso, la tendencia inicial es dejarse arrastrar por la vorágine del momento sin pararse a reflexionar antes de actuar.

En este sentido, resulta crucial dedicar un mínimo tiempo a reflexionar sobre la naturaleza de a lo que nos enfrentamos, su alcance e implicaciones, nuestras capacidades y recursos y, lo que es más importante, filosofía y mentalidad corporativas ante este tipo de situaciones. Y es aquí cuando se plantea el primer dilema. ¿Qué es realmente una crisis? ¿Puede ser catalogado de crisis lo que le está pasando a mi empresa/organización?

A continuación, planteo una de las definiciones de crisis que más precisa y convincente me parece: “Toda situación que puede atraer la atención de los medios de comunicación, de las autoridades o del público en general, y que implique un riesgo potencial para la reputación de la empresa”.

Los especialistas hablan de más de 200 tipos de crisis: sanitarias y de salud, provocadas por acontecimientos políticos y conflictos sociales, fenómenos naturales, accidentes, eventos de origen criminal, asuntos legales, de tipo económico, retirada de productos, ataques informáticos, etc.

Para mí, y ya hablo a título personal, hay dos grandes categorías: sin víctimas mortales (afortunadamente la gran mayoría) y con víctimas mortales (cruzad los dedos para que no os toque ninguna).

Y ahora sí, aquí van las diez preguntas que debemos plantearnos antes de afrontar una crisis, y que yo doy en llamar mágicas por ser las mejores aliadas de nuestra salud:

1. ¿Qué representa una crisis para nuestra compañía? Hay que diferenciar entre crisis, emergencia e incidente.
2. ¿Conocemos las vulnerabilidades de nuestra empresa?
3. ¿Somos capaces de reaccionar inmediatamente?
4. ¿Disponemos de un manual actualizado de crisis en donde estén definidos los escenarios, mensajes y acciones a emprender para adaptarlos a las situaciones específicas de una crisis?
5. ¿Enfoca la empresa la crisis conforme al principio de responsabilidad o de culpa?
6. ¿Tiene la empresa capacidad para definir de forma eficiente quiénes son los principales perjudicados en una crisis?
7. ¿Se ha designado un portavoz? ¿Ha sido debidamente entrenado? ¿Es el adecuado para liderar/gestionar la crisis de forma proactiva? ¿Protege a la empresa o a sí mismo?
8. ¿Contamos con los recursos (humanos, técnicos y económicos) necesarios para afrontarla con mínimas garantías?
9. ¿Está concienciada la dirección de la compañía para asumir y aceptar el criticismo inherente a la gestión de toda crisis (por muy bien que se haga)?
10. ¿Está preparada nuestra empresa para aprender de crisis pasadas? ¿Se ha institucionalizado un proceso de aprendizaje?

Si cuando os sobrevenga una crisis tenéis respuesta definida para cada una de ellas, vuestra tensión os lo agradecerá. Por contra, cuantas más dejéis en blanco o contestéis con un rotundo “No” más riesgo correréis de sufrir algo más que un simple mareo.

Joaquín Rodríguez Villar

¿Cómo era una crisis?

Nadie duda hoy de que atravesamos una época convulsa marcada por la incertidumbre que genera la constante evolución tecnológica. Parece que la única certidumbre que nos queda es ese adagio clásico de que el cambio es lo único permanente.

En el ámbito de la comunicación corporativa, estos tiempos excepcionales generan constantes amenazas que implican un riesgo potencial para la reputación de las empresas. Una prestigiosa encuesta internacional informa de que un altísimo porcentaje de los Dircoms de todo el mundo considera que, en los últimos años, sus compañías han experimentado alguna amenaza a su reputación (http://www.webershandwick.com/resources/ws/Rising_CCO_IV.pdf).Esto les ha llevado a considerar que la experiencia en gestión de crisis es un requisito fundamental para el éxito de sus firmas.

Disciplina apasionante donde las haya, la comunicación de crisis constituye un ente propio dentro del amplio universo de la comunicación. Lejos de cualquier ánimo enciclopédico, a lo largo de las próximas semanas –y en sucesivos posts– me dedicaré a abordar esta tipología comunicativa desde una óptica empresarial, ofreciendo una serie de pautas y recomendaciones prácticas para superar con unas mínimas garantías de éxito este tipo de situaciones.

Pero, para ir abriendo boca, nada mejor que recordar cómo era una crisis. Para aquellos afortunados que nunca habéis vivido una crisis, u os queda tan lejana que ni la recordáis (en cuyo caso probablemente no pudiera catalogarse como tal), permitidme que os abra los ojos con la siguiente diapositiva.
Panico

Lo que veis es una descripción muy fidedigna de los distintos estadios por los que, invariablemente, atraviesa cualquier persona que se enfrenta a una situación de crisis.

Las crisis son muy traicioneras, porque casi siempre nos suelen pillar de sorpresa. Sentimos que nos falta información; los acontecimientos se suceden sin que parezca que podamos controlarlos; y todo ello al tiempo que sentimos que todo el mundo está pendiente de nosotros; lo que indefectiblemente genera una mentalidad de asedio; que finalmente conduce a esa horrible sensación que tanto desequilibra: el pánico.

Si el escenario que acabo de describir no parece lo suficientemente acongojante, o el lector es un tipo curtido en mil batallas al que nada asusta, quizá la siguiente diapositiva resulte más esclarecedora.
Reacciones

Porque, ¿acaso hay alguien al que alguna de estas reacciones no le resulte aterradora? ¿Y qué tal la combinación de varias de ellas?, puesto que rarísima vez se dan en solitario. ¿O todas a la vez?, algo muy común en buena parte de las crisis, especialmente en las de cierta envergadura.

No es de extrañar que con este panorama, y ante la posibilidad de encarar una nueva crisis, el mismísimo Henry Kissinger, exsecretario de Estado EE.UU., dijera una de sus frases más lapidarias: “No podemos tener una crisis la próxima semana. Mi agenda ya está completa”.

Y es que el problema de las crisis, como muy bien ha señalado el gran experto en la materia, el profesor Patrick Lagadec –de la Ecole Polytechnique de París– es que pueden ser cualquier cosa menos rutinarias.

Joaquín Rodríguez Villar