Las prioridades de inversión diferencian a los líderes digitales

Las empresas que apuestan por ampliar las capacidades de sus plantillas e invierten más en tecnología tienden a mostrar un grado de desarrollo digital más elevado que aquellas que destinan menos recursos a estas prioridades. Así lo demuestra un estudio de Boston Consulting Group (BCG) en el que se han realizado encuestas a 1.800 compañías de Asia, la UE y EE. UU.  Entre las empresas encuestadas, las instituciones financieras y las compañías de telecomunicaciones son las que están digitalmente más desarrolladas: más del 25% pueden considerarse líderes digitales. Las entidades del sector público y las empresas energéticas van por detrás, ya que más del 40% pertenecen al grupo de ‘rezagados digitales’.

“Las instituciones financieras son pioneras en madurez digital. Más allá de digitalizar sus operaciones y de emprender nuevas iniciativas digitales para mejorar la experiencia cliente, han entendido perfectamente que la digitalización de la organización debe ser prioritaria”, destaca Jorge Colado, Partner & Managing Director de BCG en España.

“Está claro que priorizar las inversiones correctamente es una de las formas más seguras de desarrollarse digitalmente”, afirma Michael Grebe, Senior Partner y experto en tecnología de BCG. “Si quieren seguir siendo competitivos y no perder terreno, los rezagados deben fijarse muy bien en cómo los líderes del sector distribuyen sus inversiones”, apunta Michael Ruessmann, Senior Partner y experto en transformación digital de BCG.

El índice de aceleración digital mide el grado de desarrollo digital

El estudio se basa en el índice de aceleración digital (DAI por sus siglas en inglés) de BCG. Gestores y directivos evaluaron el grado de desarrollo digital de sus empresas en función de una serie de criterios utilizando una escala del uno al cuatro en 35 categorías. Después, se agregaron esas puntuaciones en bruto y se asignaron valores del 0 al 100 a las respuestas. A las compañías con un DAI entre 67 y 100 se las consideró líderes, mientras que aquellas que obtuvieron un DAI de 43 o menos se denominaron como rezagadas.

¿Dónde se encuentran los líderes digitales?

El estudio se realizó en nueve sectores y tres regiones del mundo: Asia, Europa y EE. UU. El sector que obtuvo los mejores resultados fue el de servicios financieros en Asia, con un índice de aceleración digital (DAI) de 60 aproximadamente. Tanto en Europa como en EE. UU., el sector de telecomunicaciones lideró la clasificación. Cabe destacar que algunos sectores mostraban excelentes resultados en Asia, mientras que estaban muy rezagados en las demás regiones. Por ejemplo, las empresas de consumo en Asia consideran que su grado de desarrollo digital es más alto del que se atribuyen sus homólogas de EE. UU. y Europa. “Este era el primer año que incluíamos a Asia en el estudio y las compañías asiáticas lograron muy buenos resultados. Su grado de desarrollo digital en todos los sectores es elevado en comparación con empresas similares del resto del mundo”, afirma Michael Ruessmann.

Los líderes digitales logran magníficos resultados accionando tres palancas

El estudio permitió identificar tres palancas que los líderes accionan para desarrollarse digitalmente. En primer lugar, invierten más del 5% de su OPEX en proyectos digitales. En concreto, el porcentaje de líderes de EE. UU. que destinan esta cantidad (90%) es muy superior al que se registra en Asia (75%) y Europa (65%). Asimismo, los líderes de todo el mundo suelen asignar más de un 10% de sus plantillas a puestos y proyectos digitales. En este caso, los líderes asiáticos (54%) van ligeramente por delante de sus homólogos estadounidenses (51%) y claramente por delante de los de Europa (44%). Este enfoque en la plantilla permite que las empresas asiáticas alcancen las máximas puntuaciones en “nuevas formas de trabajar”. Por último, los líderes también implantan soluciones digitales a mayor escala que los rezagados y tienen menos probabilidades de estancar esas soluciones relegándolas a un solo caso. “Después de realizar el estudio durante tres años, podemos decir que estas palancas digitales se mantienen en vigor y permiten distinguir a los líderes digitales”, afirma Michael Grebe.

Los líderes digitales tienen muy claras sus prioridades de inversión

Los líderes digitales aumentan sus perfiles digitales e invierten más que los rezagados en desarrollar a sus plantillas. El estudio reveló que tres de cada cuatro líderes prevén ampliar sus equipos digitales más de un 20%. Por regiones, más del 90% de los líderes de Asia piensan aumentar su plantilla a este ritmo, mientras que los de EE. UU. y Europa son menos ambiciosos y contemplan incrementos del 70% y el 65% respectivamente.

Sin embargo, los líderes digitales no solo miran al exterior, sino que se preocupan por lo que ya tienen dentro de sus empresas. La mitad de ellos prevé desarrollar las capacidades digitales de más del 20% de su personal, cosa que hará menos de un tercio de los rezagados. Cabe destacar que los líderes destinan el 22% de su inversión digital total a tecnología, a diferencia de los rezagados, que invierten un 16%. No obstante, al incrementar la inversión, el índice de aceleración digital (DAI) en tecnología es mucho más alto entre los líderes que entre los rezagados (78 vs. 29) e indica que la diferencia entre ambos grupos probablemente crecerá.

Los líderes asiáticos se sitúan a la vanguardia de la inteligencia artificial (IA)

Aproximadamente el 50% de los líderes de todo el mundo dedican más del 10% de sus perfiles digitales a proyectos de IA, mientras que solo el 29% de los rezagados apuestan por esta política. Las empresas asiáticas son las que tienen más personas trabajando en soluciones de IA. El estudio reveló que el número de compañías asiáticas que dedican más del 10% de su plantilla digital a proyectos de IA duplica el registrado en la UE y EE. UU. Las compañías asiáticas también van por delante en la adopción de la IA: un 87% frente a un 78% en Europa y un 74% en EE. UU.

Cómo comunicar en entornos VUCA

¿A qué llamamos entornos VUCA? Son espacios dominados por cuatro características básicas: la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. Estos cuatro términos que dan nombre a la originaria expresión inglesa marcan hoy la actividad comunicativa empresarial que nos toca desarrollar a los profesionales de la comunicación, a veces sorprendidos por la velocidad de los cambios, especialmente aquellos relacionados con la tecnología y el ecosistema digital.

Lo cierto es que cuando nos desenvolvemos en estos entornos es más que necesario construir una estrategia de comunicación fuerte, que dote de poder a las organizaciones apoyándose en lo que denominamos activos intangibles, lo que se traduce al fin y al cabo en una buena reputación.

El escenario de transformación permanente y la saturación informativa requiere estrategias basadas en la confianza y la credibilidad, dos valores en los que ha de trabajar el profesional de la comunicación y que en buena parte se consiguen con la generación de conocimiento y de compromiso. Pero no solo eso. Es imprescindible que aquellos que nos dedicamos a esta profesión debemos gestionar espacios seguros para el diálogo con los stakeholders y los diferentes grupos de interés de la compañía, poniendo a los usuarios en el centro de todas las acciones y sabiendo que la digitalización ha empoderado a éstos.

La incertidumbre que domina el ecosistema actual obliga a profesionales, agencias y empresas a desarrollar estrategias de comunicación innovadoras y basadas en una serie de aspectos y valores cruciales para lograr los objetivos marcados. Algunos de esos factores son:

-Un enfoque claro y contundente, que pueda servirnos para tratar de frenar la volatilidad. Si somos capaces de predecir lo que viene, las organizaciones y sus responsables podrán anticiparse a cualquier desafío o imprevisto. En muchas ocasiones, y dada la velocidad de los cambios tecnológicos a los que estamos acostumbrados, es muy complicado “parar el balón” y mirar con perspectiva.

Comprender el mundo. Puede parecer una frase altisonante, pero es la realidad. En un escenario cambiante y repleto de complejidades, la actitud más acertada es afrontar lo que viene desde el entendimiento y el conocimiento. Comprender requiere siempre observar y escuchar a otros en la búsqueda de soluciones diferentes. Una estrategia de comunicación en entornos VUCA debe ser el resultado de un proceso de escucha activa, principalmente dentro de la organización, y con propuestas creativas e innovadoras.

Confianza. Hoy más que nunca y, sobre todo, en un ecosistema como el que vivimos es preciso contar con la confianza de los stakeholders o grupos de interés de la compañía, desde los empleados a los clientes, pasando por proveedores y medios.

Rapidez y capacidad de reacción. ¿Cómo se puede combatir la ambigüedad? Evidentemente, con agilidad y capacidad de moverse dentro y fuera de la organización para implantar soluciones. Frente a entornos imprevisibles, la respuesta de las empresas debe marcar la estrategia de comunicación, mucho más que la planificación.



Bárbara Yuste
Directora del Área de Comunicación digital de Proa Comunicación

Catherine Barba: “Estamos en un mundo en ruptura”

“El mundo está cambiando más rápido que nunca”. Con esta categórica frase, Catherine Barba, pionera de Internet, emprendedora y business angel, habla sobre el mundo en el que nos encontramos, un mundo que, a su juicio, “está en ruptura”.

Los cambios que estamos viviendo hoy nos obligan, en su opinión, a comprender el mundo que nos rodea mejor para tomar las decisiones correctas. Las empresas más tradicionales han de ser conscientes de que “todas las revoluciones actuales se pueden representar en curvas exponenciales”, resalta. Y es por ello que dentro de estas organizaciones se necesitan líderes y profesionales que hayan sido capaces de adaptarse al nuevo contexto, a una nueva forma de pensamiento, de mentalidad. “Estamos acostumbrados a pensar en línea y ya no podemos seguir haciéndolo”, asegura Barba.

Barba contagia entusiasmo cuando describe el mundo en el que vivimos. “Hoy todas las innovaciones tecnológicas son posibles: podemos construir casas en tres horas gracias a la impresión en 3D o tenemos coches autónomos”, destaca. Pero, además, lo que es más importante e histórico es que actualmente se están solapando varias revoluciones al mismo tiempo, la de la inteligencia artificial, la de la robótica… Son muchos cambios a la vez y esto dificulta, según comenta, poder prever o anticipar el mundo del futuro. Barba ejemplifica esta situación aludiendo a un hecho incontestable y es que hoy las empresas con un mayor valor económico no existían hace diez años. Son compañías, por tanto, que no han visto esta evolución exponencial, que nacieron ya con un ADN digital.

La también miembro del Consejo de Renault tiene muchas reticencias a hablar de transformación digital. Está convencida de que el adjetivo “digital” no aporta nada. No tiene sentido porque estamos ante procesos de cambios culturales y organizacionales en las empresas. La tecnología es un “driver”, es una herramienta pero lo realmente relevante es la transformación de mentalidad que han de asumir los equipos humanos, los líderes de esas compañías.

Sobre los retos en el ámbito de la transformación de las organizaciones, Catherine Barba considera que uno de los mayores desafíos es cómo estas compañías van a ser capaces de atraer talento, pero no solo de captarlo, sino lo que es más importante de retenerlo. Y busca la explicación en un aspecto crucial: los jóvenes hoy quieren trabajar por su cuenta o en empresas como Google o Facebook. Es realmente complicado que las empresas tradicionales atraigan a este colectivo. Es por esta razón que éstas han de adaptarse a las nuevas circunstancias y al nuevo lenguaje que hablan las generaciones actuales. Aquí es donde, a su juicio, se incardina el proceso de transformación cultural.

Pero, va mucho más allá en cuanto a los retos. Para esta emprendedora, es clave “pensar en futuro”. “No se puede pensar en el negocio de hoy, hay que pensar en el mañana, en cómo será el negocio en un futuro”, recalca con insistencia.

La formación de los equipos, clave 

Su periplo por Estados Unidos durante cuatro años le ha servido a Barba para constatar que el llamado país de las oportunidades no está tan avanzado como parece. El emprendimiento en Estados Unidos se localiza en lugares muy concretos, según relata. En los últimos años, asegura “he visto pocas empresas que estén preparadas para afrontar el proceso” de transformación, entre otros factores porque el CEO o la dirección de la compañía no tienen la visión necesaria para liderarlo. Este es un elemento fundamental para que la transformación cultural y organizacional de una compañía llegue a buen puerto. Como también lo es contar con un consejo de administración diverso. La diversidad, no solo de género, es un punto central para desarrollar esa sensibilidad que ayudará a afrontar los cambios necesarios.

Y otro elemento muy importante, la colaboración con el ecosistema de las startups. Según Barba, no solo se trata de hablar con ellos, sino de intercambiar experiencias e ideas, tratando de aprovechar lo mejor que pueden ofrecer estos proyectos y llegando más adelante a participar e invertir en esas empresas.

Asimismo, para que el proceso de transformación sea un éxito es imprescindible la formación de los equipos. Una formación que, a juicio de la inversora, debe centrarse en tres pilares: la cultura digital, donde se ha de poner el foco en los nuevos modelos de negocio que están apareciendo en el mercado; el significado actual del cliente (que no solo es la persona que compra un producto o un servicio) y el espíritu emprendedor.

Concluye nuestra conversación con un alegato de Barba sobre la necesidad de que se incorpore el fracaso como un factor esencial para que cualquier empresa o emprendedor avance y mejore. Fallar no es malo, sino todo lo contrario. Y es algo que se ha incorporar en el proceso de cambio. Exactamente igual ocurre con dos valores que a veces se olvidan, como son la humildad y la autenticidad.



Bárbara Yuste
Directora de Comunicación digital de Proa Comunicación

Qué valor aporta el lobby a una empresa y a nuestra sociedad

Rafael Cabarcos y Carlos Sánchez, expertos en lobby y diplomacia corporativa, detallan qué valor aporta el lobby a una empresa y a nuestra sociedad. Tal y como explican, el lobby es una acción diseñada, planificada y dirigida a los decisores públicos para aportar información de forma responsable y transparente sobre cuestiones que afectan a la actividad de los distintos actores sociales. La convergencia entre intereses públicos e intereses privados hoy más que nunca es una realidad. Esta convergencia, esta confluencia de intereses debe acomodar los intereses de unos y de otros para lograr la prosperidad de nuestra sociedad.

El Observatorio Proa Comunicación de Cristóbal Montoro, publicado en ABC

La participación de Cristóbal Montoro, exministro de Hacienda y Función Pública de España, en el Observatorio Proa Comunicación celebrado el pasado jueves 4 de julio, ha sido publicado en ABC. El diario nacional ha destacado las cuentas con partidas flexibles elaboradas por Cristóbal Montoro durante la legislatura de Mariano Rajoy en 2018. “Cuando fue la moción de censura y el candidato dijo que se quedaba con los Presupuestos que había rechazado una semana antes, me faltó ponerme de pie y aplaudir. Porque lo lógico es que si ganas una moción, lo cambies, pero no lo haces porque ves que es difícil cosechar tantos apoyos”, ironizó Montoro.

 

Cómo gestionar los escándalos reputacionales

Alberto Andreu, profesor asociado de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Navarra, aclara qué son los escándalos reputacionales, cuáles son sus causas y cómo pueden ser gestionados. “Las compañías tienen que trabajar más organizadas por proyectos que por funciones. El riesgo reputacional se produce cuando hay un elemento dentro de una organización que no tiene un gestor claro”, ha destacado.

“Las empresas pueden ser sancionadas por errores de sus empleados en materia de competencia”

Las empresas deben saber que pueden ser sancionadas por cualquier actividad prohibida que realicen sus empleados en materia de competencia y que las multas pueden ser de hasta el 10% de sus cifras de ventas del año anterior. Ese fue el contundente mensaje que quiso transmitir Amadeo Petitbò, exvocal y expresidente del Tribunal de Defensa de la Competencia, durante su intervención en la última edición de los Encuentros Degussa, celebrada esta semana en la sede de esta compañía en Madrid bajo el título ‘¡Cuidado! La CNMV me puede sancionar’.

El profesor Petitbò explicó de forma muy didáctica y utilizando casos reales una serie de conductas prohibidas de las que muchas veces “no son conscientes ni directivos ni empleados”. Unas conductas con las que, señaló, “hay que tener mucho cuidado porque el incumplimiento de la legislación que regula la competencia, que supervisa la Comisión Nacional de los Mercados y Competencia, puede resultar caro y tener un alto coste reputacional”.

¿Te fascina el liderazgo de Juego de Tronos?

No me cuentes más. Como mujer, como coach, y como estudiosa del liderazgo desde siempre, me desconcierta esta fascinación colectiva con una serie tan violenta. Más allá de la enorme inversión en decorados históricos, estética trabajadísima, tramas originales y – no seamos inocentes – intensivo y extensivo contenido sexual, su capacidad para cautivar a ejecutivos y políticos de alto nivel intelectual es bastante irónica. Incluso algún aspirante a ministro presume de regalarle una temporada de la serie a un mandatario nacional. Dime qué series regalas y te diré quién eres, ¿no?

El problema de los modelos de liderazgo de Juego de Tronos es su enorme destructividad. Es una reducción del liderazgo a sus cualidades más resultonas, como ser el mejor guerrero, o tener una reputación y legado familiar envidiable, o tener el dinero y recursos para ganar una batalla simplemente por aplastamiento del oponente pobre sin suficientes hombres, ¡o sin dragones!

Cuando identificamos el liderazgo con el triunfalismo acabamos por votar a hombres – sí, sobre todo a hombres – como Trump, Putin, Berlusconi, Boris Johnson, o Cristina Fernández Kirchner, por citar una mujer con cualidades similares. Si ganar a toda costa, cueste lo que cueste, es lo que encumbramos, nuestros países acaban en manos de hiper-machos-alfa: cuanto más grande mejor.

StarWars, por contraste, definía otros modelos de liderazgo más nobles y mucho más amplios. Yoda, el maestro de metro veinte con piel verde y enormes orejas puntiagudas, hablaba mucho más como un coach, o un guía espiritual, que cualquiera de los consejeros mentirosos, tramposos y manipuladores de Juego de Tronos. Las aspiraciones de los protagonistas de StarWars eran menos materiales y más humanas … justicia, verdad, auto-cuestionamiento, y lo más interesante de todo para mí: el uso proporcional de la fuerza. Cuanto más grande, más pesada la caída.

Es verdad que Juego de Tronos crea personajes heroicos y nobles de corazón, luchadores, valientes e inconformistas. El problema es que luego los destruye o pervierte completamente en favor de mayores audiencias. ¡Que se lo digan a todos los pobres padres que nombraron a sus hijas Daenerys!

Simplificando muchísimo las ocho temporadas de Juego de Tronos, lo que nos ofrecen son rivalidades y competiciones sin fin hacia un único objetivo material: el trono lleno de cuchillos. Incluso la gran mayoría de heroínas de la serie son esencialmente machos alfa. Mandan porque pueden, no porque lo hayan merecido. Asumen mucho riesgo, destruyen y matan a diestro y siniestro, y bueno, prefiero ni entrar en sus preferencias sexuales, muy alejadas de la intimidad romántica o la vulnerabilidad y la entrega sin condiciones.

Vidas de indígena

Ahora recordemos las películas de Star Wars de toda la vida. Los jedis y su entrega al servicio de “la fuerza”. Su simplicidad, sus atuendos austeros y vidas de indígena aguerrido a quien no le interesa el dinero ni el poder.

«Concéntrate en el momento. Siente, no pienses, usa tu instinto» y «La muerte, parte natural de la vida es. Regocíjate por aquellos que se transforman en la Fuerza», son frases de StarWars honradas y recordadas por millones de fans, como nos recuerda este artículo de Esquire. Incluso el romanticismo evocador de «Soy prisionero del beso que nunca debiste haberme dado» nos habla de líderes que aman, sufren, se hacen vulnerables, o se entregan a una pasión que los desborda.

Son líderes que no luchan para ganar, sino para servir, mejorar las vidas de sus seguidores, y retarse a sí mismos sin fin. La competición con otros sirve más para demostrarse a uno mismo lo que aún le queda por entrenar que otra cosa. Y constantemente esta idea de la fuerza como un ente superior o inteligente que no se puede dominar o explotar para beneficio propio. Algo intangible, difícil de percibir y sólo al alcance del corazón verdaderamente noble.

En Star Wars las mujeres que lideran no se acuestan con su hermano, no engañan a su marido, no manipulan salvajemente a su hija, ni se enganchan en juegos manipulatorios y perversos con monjas envidiosas y retorcidas. ¡Las mujeres de Juego de Tronos son lo menos parecido a una mujer real que he visto en mucho tiempo!

En tiempos de guerra, invasión y conquista, los hiper-machos-alfa son muy eficientes para maximizar objetivos. Pero teniendo en cuenta que estamos intentando vivir más en paz y cargarnos menos el planeta, habría que plantearse modelos de liderazgo más emotivos, espirituales, y más cómodos con su lado femenino. Entretanto, “¡que la fuerza nos acompañe!”


 

Pino Bethencourt 
Coach y fundadora del Club Comprometidos

Retos en comunicación para las gestoras de fondos

Antonio Salido, consultor de marketing y estrategia especializado en el sector financiero, y antiguo responsable global de marca en Europa de Fidelity, una de las mayores gestoras del mundo, explica los retos a los que se enfrentan las gestoras de fondos en el escenario actual: la digitalización, los cambios regulatorios, y las mayores exigencias del cliente. Retos que implican nuevas estrategias para diferenciar la marca, y nuevos modelos de negocio.

El aumento de la deuda, el gasto público y el exceso de liquidez ralentizan el crecimiento de las economías globales

Daniel Lacalle, asesor económico del Partido Popular, intervino recientemente en un foro sobre Claves de Inversión organizado por El Español, donde expuso su visión sobre el escenario macroeconómico presente y futuro en las economías globales.

El escenario actual se caracteriza por el pobre ritmo de crecimiento económico, a consecuencia de lo que Lacalle llama la “represión financiera”, que sustituye la inversión por el endeudamiento y el gasto público. Escenario que provoca la “japonización” de la economía, es decir, un crecimiento e inflación recurrentemente bajos con tipos de interés también históricamente bajos, que crean una dinámica de la que es difícil salir.  Escenario que provocó, por ejemplo, la caída del índice Nikkei del entorno de 40.000 puntos a 13.000 en pocos años.

Saturación de deuda

Según Lacalle, esto sucede pese a que los indicadores de recesión se han moderado. Porque el crecimiento actual se apoya exclusivamente en las políticas de los bancos centrales y los gobiernos, que tienen el foco puesto solamente en incrementar el gasto público y el endeudamiento.

En su opinión, esto no resuelve el fondo de la cuestión, que es el hecho de que las decisiones de inversión y la producción industrial han caído. Por tanto, la saturación de deuda no genera crecimiento.

Las cifras lo acreditan. En la actualidad, la masa monetaria global he llegado a su nivel récord de 74 billones de dólares. Pero ello no favorece el crecimiento. Al contrario, se trata de un exceso de liquidez que provoca un crecimiento bajo y desigual, ya que no procede de la inversión de capital sino del reciclaje del capital. Es un modelo de crecimiento no eficiente.

La “represión financiera” (políticas monetarias expansivas continuadas), a pesar de que frena las debacles en el ciclo económico, perpetúa los desequilibrios e incrementa la deuda. La estrategia de inyectar liquidez continuamente dispara el valor de los activos ultracíclicos (más ligados al ciclo), pero cuando se cancelan dichas inyecciones se produce su desplome. Por tanto, no es una estrategia eficaz según Lacalle.

¿Por qué el crecimiento es tan pobre?

Lacalle explica que el bajo nivel de crecimiento actual se debe a tres factores:

  • Impacto de la tecnología: Contribuye a que desaparezca la ineficiencia en la formación de precios. Reduce la presión inflacionista.
  • Envejecimiento de la población en los países desarrollados: Aminora el consumo.
  • Sobrecapacidad: Provoca que los beneficios empresariales no suban. Las materias primas no se negocian, y los tipos bajos y el endeudamiento perpetúan la sobrecapacidad. Se reducen por tanto las decisiones de inversión.

En su opinión, no debemos caer en un “espejismo inflacionista”, es decir, tomar decisiones por temor a tensiones inflacionarias. Los tipos de interés no van a subir, lo que nos acerca en Europa a un escenario de japonización, pero sin el componente de ahorro que si existía en Japón.

Los temores a un escenario de crecimiento e inflación a la baja provocan que, en la actualidad, existan en los mercados de capitales globales 11 billones de dólares de bonos con rendimientos reales negativos. Una suma enorme, que hace prever que no se alcancen elevadas rentabilidades para ninguna clase de activo.

¿Dónde hay oportunidades de inversión?

Por tanto, dado que la percepción de riesgo está sesgada, y los activos sin riesgo aportan rendimientos reales negativos, mientras que los bancos centrales continúan con su estrategia de realizar inyecciones de liquidez. El último de ellos, la Reserva Federal, que está cambiando su política monetaria hacia la expansión cuantitativa, impulsando con ellos la subida de la masa monetaria global.

En definitiva, los bancos centrales y los gobiernos no piensan cambiar su política de reforzar el endeudamiento y no reducir el déficit. ¿Esta política puede ser perjudicial para las inversiones? Lacalle cree que no, porque no se produce un efecto inflacionista. Lo que sí genera es un incremento de la sobrecapacidad y más deuda, haciendo que las economías sean menos dinámicas, ya que se toman menos decisiones de inversión.

En este escenario, Lacalle recomienda a los inversores que, si quieren identificar oportunidades de inversión en el contexto actual deben buscarlas en aquellos sectores/compañías que se aprovechan de los factores que contribuyen a reducir el crecimiento: la tecnología, el envejecimiento de la población y la sobrecapacidad.

 


 

Javier Ferrer
Director del Área de Comunicación Financiera de Proa Comunicación