No hay día que abramos la versión online de cualquier diario, y no nos encontremos con una crisis reputacional: una empresa, una institución pública, una organización cultural o una ONG acusada de comportamiento ilegítimo.
Algunos de los problemas que deben afrontar son de carácter técnico: una fuga tóxica, un accidente inesperado, una contaminación alimenticia, un producto defectuoso vendido a millares. Me atrevería a decir que el problema es lo de menos. Organizar los equipos de rescate, la atención sanitaria a los heridos o las devoluciones de objetos dañados requiere tiempo y recursos, pero las empresas están sobradamente preparadas. En España, además, las administraciones públicas locales y autonómicas están muy preparadas.
En las últimas décadas, el análisis de riesgos se ha convertido en una disciplina teórica y práctica autónoma de notable importancia, sobre todo en el campo de la gran industria y de las infraestructuras, que requieren enormes inversiones y prevén una recuperación a largo plazo: exploraciones petrolíferas, realización de oleoductos, construcción de diques, etc. Cuando estos proyectos incluyen intervenciones en países inestables por motivos políticos, sociales o económicos, todas las partes involucradas (empresas, bancos, gobiernos) estudian con mucha atención los riesgos de la operación, pues un error de evaluación podría arruinar cualquier institución, por sólida que sea.
Además, las empresas y organizaciones que desarrollan actividades particularmente peligrosas están obligadas por ley a valerse de programas especiales de prevención, con importantes implicaciones comunicativas.
Las organizaciones serias dedican tiempo y energías para conocer los riesgos que implica su actividad, para ellas mismas y para sus partícipes (directivos y empleados, clientes, socios y accionistas) y los demás públicos. Es una manifestación de responsabilidad en el liderazgo: no conducir un coche sin las oportunas revisiones, sin hacer caso a los pilotos de aviso que algo no va, etc.
Quien mejor puede hacerlo, sin duda, es el personal interno. Los ingenieros que han diseñado los procesos, los directores de operaciones, los responsables de las instalaciones, son quienes mejor conocen las tripas de la organización, y quienes con mayor facilidad pueden decidir cómo conocer esos riesgos, reducirlos y convertir la empresa en un “ambiente seguro”, para los de dentro y los de fuera.
Pero los daños que sufren las empresas a raíz de una crisis se refieren más al impacto reputacional que al físico. No solo tenemos que afrontar el problema, sino asumir la iniciativa para informar de las medidas tomadas y de lo que queda por hacer: qué haremos para que no vuelva a suceder, de qué manera compensaremos, y cómo volveremos a la situación anterior. ¡Ah!, y cómo nos disculparemos con los afectados.
Para evaluar los riesgos comunicacionales de la faceta pública de una crisis, en cambio, presenta muchos beneficios contar con apoyo externo. Sin duda que puede hacerse también en casa, sobre todo, si se cuenta con un área de reputación y comunicación corporativa preparada y con autoridad. Preparada, porque conoce el negocio al dedillo, y sabe proponer iniciativas que solucionan problemas reales, en el lenguaje de los jefes, que muchas veces es cuantitativo. Con autoridad, porque sin ella es muy difícil que una propuesta –que normalmente lleva consigo gastar algo hoy para ganar algo pasado mañana– tenga visos de ser escuchada.
Su mejor aliado
De todos modos, pedir a asesores externos que realicen esa evaluación de riesgos reputacionales puede presentar dos ventajas importantes. En primer lugar, porque supera la perspectiva de burbuja. Es completamente natural que una empresa que funciona bien (las otras ni siquiera se plantean hacer una evaluación de riesgos, simplemente apagan fuegos a diario) desarrolle internamente una autoestima elevada. En esas circunstancias, pensar con objetividad “qué podría torcerse y crearnos un problema” es más difícil. No pasará, o si pasa estaremos preparados.
Un asesor externo puede confirmar esa seguridad, o bien quitar la venda de los ojos. En segundo lugar, por mucha autoridad que tenga el responsable de comunicación, una voz externa suele ser más escuchada. En lugar de ser el “enemigo” del comunicador interno, puede ser su mejor aliado, porque con frecuencia confirmará temores y sospechas ya sentidas, que quizá se vienen descuidando desde hace tiempo.
El asesor externo puede además ayudar en otra faceta: la comunicación de esos riesgos, que podríamos definir con Heath & Abel como “el intercambio intencional de información sobre riesgos sanitarios, ecológicos o de cualquier otra naturaleza, realizado entre las partes interesadas”. Porque la responsabilidad social de la institución lleva a que esos riesgos se pongan en conocimiento de los públicos afectados.
Hoy, comunicación de riesgos y comunicación de crisis caminan hacia la integración. Uno de los grandes gurús de la comunicación, Mathew Seeger, señala que en el pasado, la comunicación de riesgos era una disciplina independiente, cuyo objeto era convencer a las personas y grupos sociales de que fueran conscientes de los riesgos identificados (el humo, conducir bajo los efectos del alcohol, etc.) y decidieran cambiar su comportamiento, y por tanto tenía un enfoque médico; mientras que la comunicación de crisis se asociaba al ámbito de las relaciones públicas y a la necesidad de reparar después de una crisis la imagen corporativa deteriorada. Sin embargo, en los últimos años las dos tradiciones han convergido en una disciplina única, la comunicación de crisis y emergencias, porque cuando se desarrollan de manera integrada, son más eficaces.
El análisis de riesgos comprende cuatro pasos: identificación del riesgo; descripción, tanto objetiva –con parámetros cuantitativos– como subjetiva; evaluación del riesgo (grave o leve, indispensable o prescindible, tipo de consecuencias, etc.); y comunicación del riesgo a la opinión pública.
El asesor externo puede prestar una colaboración valiosísima en la exploración, diagnóstico y tratamiento de las reacciones de los distintos stakeholders en relación con los tres primeros pasos, y de manera plena en el cuarto.
Porque la experiencia muestra que ninguna organización sale airosa de una crisis, o al menos consigue limitar mucho los daños y recuperarse deprisa, sin la ayuda y el asentimiento favorable de sus públicos.
Yago de la Cierva
Consultor especializado en Comunicación de crisis
