Las prioridades de inversión diferencian a los líderes digitales

Las empresas que apuestan por ampliar las capacidades de sus plantillas e invierten más en tecnología tienden a mostrar un grado de desarrollo digital más elevado que aquellas que destinan menos recursos a estas prioridades. Así lo demuestra un estudio de Boston Consulting Group (BCG) en el que se han realizado encuestas a 1.800 compañías de Asia, la UE y EE. UU.  Entre las empresas encuestadas, las instituciones financieras y las compañías de telecomunicaciones son las que están digitalmente más desarrolladas: más del 25% pueden considerarse líderes digitales. Las entidades del sector público y las empresas energéticas van por detrás, ya que más del 40% pertenecen al grupo de ‘rezagados digitales’.

“Las instituciones financieras son pioneras en madurez digital. Más allá de digitalizar sus operaciones y de emprender nuevas iniciativas digitales para mejorar la experiencia cliente, han entendido perfectamente que la digitalización de la organización debe ser prioritaria”, destaca Jorge Colado, Partner & Managing Director de BCG en España.

“Está claro que priorizar las inversiones correctamente es una de las formas más seguras de desarrollarse digitalmente”, afirma Michael Grebe, Senior Partner y experto en tecnología de BCG. “Si quieren seguir siendo competitivos y no perder terreno, los rezagados deben fijarse muy bien en cómo los líderes del sector distribuyen sus inversiones”, apunta Michael Ruessmann, Senior Partner y experto en transformación digital de BCG.

El índice de aceleración digital mide el grado de desarrollo digital

El estudio se basa en el índice de aceleración digital (DAI por sus siglas en inglés) de BCG. Gestores y directivos evaluaron el grado de desarrollo digital de sus empresas en función de una serie de criterios utilizando una escala del uno al cuatro en 35 categorías. Después, se agregaron esas puntuaciones en bruto y se asignaron valores del 0 al 100 a las respuestas. A las compañías con un DAI entre 67 y 100 se las consideró líderes, mientras que aquellas que obtuvieron un DAI de 43 o menos se denominaron como rezagadas.

¿Dónde se encuentran los líderes digitales?

El estudio se realizó en nueve sectores y tres regiones del mundo: Asia, Europa y EE. UU. El sector que obtuvo los mejores resultados fue el de servicios financieros en Asia, con un índice de aceleración digital (DAI) de 60 aproximadamente. Tanto en Europa como en EE. UU., el sector de telecomunicaciones lideró la clasificación. Cabe destacar que algunos sectores mostraban excelentes resultados en Asia, mientras que estaban muy rezagados en las demás regiones. Por ejemplo, las empresas de consumo en Asia consideran que su grado de desarrollo digital es más alto del que se atribuyen sus homólogas de EE. UU. y Europa. “Este era el primer año que incluíamos a Asia en el estudio y las compañías asiáticas lograron muy buenos resultados. Su grado de desarrollo digital en todos los sectores es elevado en comparación con empresas similares del resto del mundo”, afirma Michael Ruessmann.

Los líderes digitales logran magníficos resultados accionando tres palancas

El estudio permitió identificar tres palancas que los líderes accionan para desarrollarse digitalmente. En primer lugar, invierten más del 5% de su OPEX en proyectos digitales. En concreto, el porcentaje de líderes de EE. UU. que destinan esta cantidad (90%) es muy superior al que se registra en Asia (75%) y Europa (65%). Asimismo, los líderes de todo el mundo suelen asignar más de un 10% de sus plantillas a puestos y proyectos digitales. En este caso, los líderes asiáticos (54%) van ligeramente por delante de sus homólogos estadounidenses (51%) y claramente por delante de los de Europa (44%). Este enfoque en la plantilla permite que las empresas asiáticas alcancen las máximas puntuaciones en “nuevas formas de trabajar”. Por último, los líderes también implantan soluciones digitales a mayor escala que los rezagados y tienen menos probabilidades de estancar esas soluciones relegándolas a un solo caso. “Después de realizar el estudio durante tres años, podemos decir que estas palancas digitales se mantienen en vigor y permiten distinguir a los líderes digitales”, afirma Michael Grebe.

Los líderes digitales tienen muy claras sus prioridades de inversión

Los líderes digitales aumentan sus perfiles digitales e invierten más que los rezagados en desarrollar a sus plantillas. El estudio reveló que tres de cada cuatro líderes prevén ampliar sus equipos digitales más de un 20%. Por regiones, más del 90% de los líderes de Asia piensan aumentar su plantilla a este ritmo, mientras que los de EE. UU. y Europa son menos ambiciosos y contemplan incrementos del 70% y el 65% respectivamente.

Sin embargo, los líderes digitales no solo miran al exterior, sino que se preocupan por lo que ya tienen dentro de sus empresas. La mitad de ellos prevé desarrollar las capacidades digitales de más del 20% de su personal, cosa que hará menos de un tercio de los rezagados. Cabe destacar que los líderes destinan el 22% de su inversión digital total a tecnología, a diferencia de los rezagados, que invierten un 16%. No obstante, al incrementar la inversión, el índice de aceleración digital (DAI) en tecnología es mucho más alto entre los líderes que entre los rezagados (78 vs. 29) e indica que la diferencia entre ambos grupos probablemente crecerá.

Los líderes asiáticos se sitúan a la vanguardia de la inteligencia artificial (IA)

Aproximadamente el 50% de los líderes de todo el mundo dedican más del 10% de sus perfiles digitales a proyectos de IA, mientras que solo el 29% de los rezagados apuestan por esta política. Las empresas asiáticas son las que tienen más personas trabajando en soluciones de IA. El estudio reveló que el número de compañías asiáticas que dedican más del 10% de su plantilla digital a proyectos de IA duplica el registrado en la UE y EE. UU. Las compañías asiáticas también van por delante en la adopción de la IA: un 87% frente a un 78% en Europa y un 74% en EE. UU.

Las suscripciones, ¿alternativa al modelo publicitario en los medios digitales?

Tras el análisis que llevamos a cabo anteriormente sobre los diferentes modelos de suscripción que se están implantando en el sector de los media, en esta nueva entrega de los Dosier evoca titulado “Suscripciones, the new black” hemos querido profundizar en las implicaciones que tienen en las compañías desde el punto de vista operacional, organizativo y cultural.  Para ello, la mejor metodología es la del embudo de conversión.

Hay que tener en cuenta que en toda transformación, como es el paso de un modelo publicitario al de las suscripciones, el impacto incide en todas y cada una de las áreas de la organización y, por tanto, también en los indicadores y métricas que permiten evaluar el éxito o fracaso de las acciones llevadas a cabo.

Establecer una estrategia de suscripciones y alinear a la organización en este sentido requiere un profundo conocimiento del comportamiento de los usuarios.

Los medios de comunicación están en transición hacia un modelo de negocio cada vez más centrado en los ingresos directos procedentes de la audiencia, ya sea a través de suscripciones, membresía o micro-pagos. Pero antes de apostar por una estrategia de ingresos por suscripciones, los editores deben estimar el número potencial de suscriptores entre su audiencia actual y futura. La base de suscriptores potenciales estará determinada por la naturaleza de su audiencia actual, la oferta de productos, la estrategia de precios y los productos alternativos en el mercado.

Si bien el éxito de los modelos de suscripción no está garantizado para ningún medio, el compromiso con las marcas, sustentado en contenidos relevantes para cada audiencia y combinado con una correcta experiencia de usuario, son buenas medidas para comenzar a explorar nuevas vías de ingresos.  La estrategia es parte fundamental del éxito. Las compañías que mejores resultados están consiguiendo se caracterizan por disponer de una estrategia y una hoja de ruta clara y decidida que atañe a toda la organización. Y todo ello sin olvidar la materia fundamental sobre la que pivota el negocio de los medios: la información y la creación de historias que interesen a sus lectores.

En definitiva, hay que acometer una profunda transformación de la organización con el objetivo de convertirse en una empresa orientada al usuario eliminando los silos y potenciando los perfiles y equipos multidisciplinares. La transformación de toda organización requiere cambiar sus procesos y, lo que es más importante, su cultura de negocio.


 

Pepe Cerezo

Director de Evoca

Millennials y comunicación digital

millennials comunicacin digital

El paradigma digital ha irrumpido de forma trasversal en todos los sectores. Es cierto que, de forma pormenorizada, podríamos apreciar peculiaridades lógicas en cada sector o ámbito de actuación, pero al final, la conclusión sería que el entorno digital ha transformado la sociedad. Una sociedad con distintas generaciones, algunas de las cuales son íntegramente digitales.

Pero, ante la transformación, emerge un problema de concepto. Y es que hablamos de los ya famosísimos y manidos millennials, o incluso de generaciones de consumo que aún están fuera del mercado laboral, como si fuesen seres extraños con necesidades marcianas. Cuando hablamos de la búsqueda de eficiencia por parte de estas generaciones, de la impaciencia, de la autogestión, de la exigencia, y de otros rasgos clave en su comportamiento diario, siempre calificamos segmentando estas generaciones de consumo y diferenciándolas del resto.

Y sí, es uno de los principios básicos de toda estrategia, independientemente de que sea digital u offline, de que sea relacionada con la comunicación o con cualquier otro ámbito, la segmentación es la clave. Es cierto que la edad es uno de los principales factores de segmentación utilizados –si no el principal-, por el mero hecho de ser tener una eficacia contrastada. Dirigir la comunicación hacia nichos de edad muy concretos asegura un éxito de impacto si tenemos en cuenta un carácter, gustos e intereses similares (o inquietudes vitales si queremos denominarlo así). Sin embargo, hemos llegado a un punto psicótico de no retorno en el cual, los millennials, centennials o noséquénnials, han empezado a ser cuestionados. Y con razón.

Un cuestionamiento acertado si detallamos el principal problema. Las marcas han comprendido la necesidad digital de estas generaciones, olvidándose de que la transformación digital es una evolución que ha experimentado toda la sociedad. Es necesario segmentar impactos de comunicación, pero no encasillemos a estas generaciones achacándolas unas características que son definitorias de la gran mayoría de la sociedad. Todos hemos experimentado esa transformación, independientemente de la edad.

El crecimiento de la impaciencia es una característica generalizada hoy en día si tenemos en cuenta que la digitalización ha reducido los tiempos en muchas gestiones. La comunicación, obviamente es uno de ellos. La inmediatez en las informaciones ha pasado de popularización a normalización, y de normalización a dogma. Los impactos y estímulos comunicacionales son constantes e inevitables. No solo en el ámbito digital, sino en el offline. Ambos canales se entrecruzan manteniendo unos rasgos definitorios. Pero la comunicación digital no debe dirigirse a los millennials como una generación con características superlativas. De hecho, muchas de las etiquetas que intentan asignar a esta generación versan sobre aspectos comunes al resto de la sociedad y, por ello, se genera un desconocimiento aún mayor sobre cuáles son realmente sus peculiaridades.

Pero, de sus características, de la distopía hacia la que nos encaminamos (abanderada por la popular y excelente serie ‘Black Mirror’), y de cómo, con herramientas de difusión más potentes, somos más erráticos, hablaremos en post sucesivos.

Álvaro Ramos

Twitter se tumba en el sofá

El otro día me encontré con un viejo amigo. Luis. Tiene  42 años. Vive solo en Madrid. En un pequeño apartamento.Y es  un acérrimo fan del programa de Alberto Chicote. Pero, curiosamente, no le gusta la cocina. Lo que le gusta es otra cosa. Luis forma parte de ese colectivo que se ha enganchado al fenómeno de la televisión social o Social TV,  que en inglés siempre parece que suena mejor.

¿Que qué es eso? Podemos enredarnos con definiciones complejas (en realidad, el concepto es bastante amplio porque hace referencia a todo lo que tiene que ver con la televisión interactiva  (aquí puedes ver todo lo que abarca), pero mi amigo Luis ofrece una sencilla explicación de este fenómeno:  sentarse en el sofá para ver la televisión no sólo con el mando a mano, sino también con el móvil o el iPad para así poder ir comentando la jugada. ¿Dónde y con quién se comenta? Hay varias opciones (y aplicaciones específicas) pero la que parece que está ganando la carrera es Twitter. Utilizando el  hashtag que el presentador se encarga de recordar –si no aparece fijo en el lateral de la pantalla- uno va viendo el programa y viendo o lanzando los comentarios que genera.

¿No me digan que no nunca han practicado la televisión social? Pues serán de los pocos.  Según un reciente estudio de  Nielsen, el 80% de los telespectadores utiliza su dispositivo móvil como segunda pantalla mientras ve la televisión. 

Y según otro estudio, en este caso de Viacom, el 72% de los usuarios comenta en redes sociales  con sus amigos los programas que están viendo. Este fin de semana, sin ir más lejos,  la gala solidaria de Tu Cara Me Suena, de Antena 3 (sí, esa que ganó Roko con su imitación de Amy Winehouse y que fue seguida por más de dos millones de espectadores, el 17% de la audiencia)  batió records en Twitter  con más de 81.000 comentarios. Unos 311 comentarios por minuto, para que se hagan una idea más precisa. El programa logró 32 trending topics nacionales y 15 mundiales.  

Esto mismo o parecidsocial-tv3o se puede decir de otros muchos programas de televisión españoles… y extranjeros.

Lógicamente, las televisiones están encantadas con un fenómeno que ya están poniendo en valor ante los anunciantes. Nielsen y Twitter ya han empezado a medirlo para ellos.Y los responsables de comunicación, márketing y publicidad de las empresas, siempre atentos a todo aquello que les permita acercarse más a los clientes, toman buena nota de esta nueva forma de ver la televisión.

Pero ¿estamos realmente ante un cambio en los hábitos de consumo de los espectadores, como dicen las cadenas y algunos expertos?

Sinceramente, yo creo que no. Y permítanme que sea transgresora. En realidad, salvadas las distancias tecnológicas, estamos ante una vuelta al pasado.

Piensen un poco. ¿No recuerdan ya aquella vieja estampa de toda la familia en torno al sofá viendo un programa de televisión y comentando la jugada y  pidiendo callar a los demás no perder el hilo? Eurovisión -en sus viejos buenos tiempos, claro- era una de esas citas, como el Un, Dos, Tres. Igual que otras muchas, cuando la televisión era ese aparato que reunía a la familia en torno al sofá y no un artilugio que, como ahora ocurre, se ha multiplicado como el milagro de los panes y los pfamilia_tveces y está en el salón, en la cocina, en los dormitorios, en las terrazas… y, en algún caso, hasta en el baño. Sí, sí, en el baño.

Lo que ha hecho Twitter  y otras redes sociales es devolvernos ese placer de ver la televisión en compañía, poder ver y comentar, compartir las emociones que nos genera… Con la diferencia de que ahora no hace falta ni estar físicamente juntos. Ni que los amigos sean amigos. Lo que han hecho las redes sociales es ampliar las opciones  para que los humanos cubramos esa necesidad tan primaria, tan nuestra: comunicarnos, compartir con otros nuestras emociones, ideas, sentimientos, sugerencias, alegrías, rabias, odios… Pero eso, sintiéndolo mucho por aquellos que todavía se resisten a caer en las redes sociales, no me queda más remedio que advertir ni son ni serán una moda.  Han venido y están aquí para quedarse. Porque se asientan sobre algo intrínseco al ser humano: su necesidad de comunicarse y socializar con los demás.

Así que no nos volvamos locos. Visto desde un punto de vista tecnológico, es verdad que estamos ante una gran revolución. Pero visto desde el punto de vista sociológico, las redes sociales no son más que el reflejo en otro espejo –vale, sí, un espejo en el que la realidad aparece aumentada y corre mucho más rápido- de situaciones que ya conocemos y hemos vivido en el pasado. Con la única -e importante diferencia- de que ahora no están sometidas a los corsés del mundo físico. Y eso, desde un punto de vista humano, debería verse como un elemento positivo.

@consuelocalle_

Directora de Proa Comunicación

Del manuscrito al Twitter: la fantástica historia de @Pontifex”

Proa Comunicación ha participado en una charla-coloquio con Gustavo Entrala, fundador y CEO de la agencia 101, compañía de marketing online. Gustavo fue quien convenció a la Santa Sede para que abriera una cuenta en Twitter para el Papa. También diseñó el portal News.va, que unifica toda la información de los medios vaticanos.

El coloquio, organizado por Alumni-Universidad de Navarra, permitió a los participantes conocer que la cuenta @pontifex ha pasado de tres a seis millones de seguidores desde que fue elegido el Papa Francisco. “Benedicto XVI tenía tres millones de seguidores en Twitter, de los cuales dos millones eran de países anglosajones, y 700.000 en español. Ahora, con el Papa Francisco, el número de seguidores en español es de 2,2 millones”, ha señalado Entrala.

GustavoEntrala_101
Este emprendedor y experto en internet también afirma que el Papa Francisco twittea todos los días: “Son mensajes sencillos, positivos. Con el Papa Benedicto, la mitad de los mensajes en Twitter eran negativos; ahora, sólo un 10%; y el 90% restante, positivos. De momento, la luna de miel comunicativa se mantiene. Ahora queremos que el Papa mantenga conversaciones con determinadas personas a través de Twitter, y que siga a gente”.

Entrala contó que, como católico, quería ayudar a la Iglesia a establecer su propia agenda de comunicación. Escribió una carta manuscrita a Federico Lombardi, portavoz de la Santa Sede, para ofrecer sus servicios a la Santa Sede. Y a los cuatro meses, cuando ya se había olvidado del tema, recibió la llamada del propio Lombardi. “Para manejarte en el mundo actual, hay que ser proactivo. La Iglesia no ha tenido una agenda propia de comunicación, y ahora empieza a ser proactiva. Si reduces lo católico a una serie de temas conflictivos, como el aborto o la homosexualidad, no transmites el mensaje cristiano. El mensaje de Jesucristo es muy luminoso, el Evangelio tiene muchos tweets muy positivos. Otro tema a comunicar: la Iglesia acompaña a las personas a lo largo de toda su vida, en los momentos más importantes y siempre”.

Gustavo Entrala también ha explicado que la Iglesia no tenía instrumentos para conocer bien la actualidad en internet, ni para responder rápidamente. Ahora empieza a tener esos instrumentos. Su empresa, ubicada en Madrid, sigue haciendo un trabajo de consultoría con la Santa Sede. Antes del primer tweet del Papa, que escribió el propio Entrala, impartieron tres talleres de formación a unas 30 personas del Vaticano. “Hablamos sobre cómo funciona la comunicación hoy, de cómo gestionar una crisis, y de qué puede comunicar la Iglesia que no esté comunicando. De esos talleres surgió la idea del portal News.va”.

Entrala comentó también que el Vaticano recibe 20.000 ataques cibernéticos diarios: hackers que atacan los servidores de las páginas web de la Santa Sede. Pero “en Estados Unidos vive una religiosa capuchina, experta en software, que ayuda mucho a la Iglesia a defenderse de esos ataques. La Iglesia no tiene poder; pero sí mucha influencia. Y cuenta con el apoyo de muchas personas en todo el mundo”.

Preguntado por el Papa Francisco, Gustavo opinó que sus gestos y su forma de comunicar es algo natural. “No hay una estrategia detrás. Lo que ves es lo que es. Es muy buen comunicador. Y, con pequeños gestos, ha querido mostrar desde el principio que va a dar un viraje potente a la Curia. Por lo demás, hace lo mismo que hacía en Buenos Aires”.