No, no soy agorero. Pero mientras nos azacanamos en planes para relanzar nuestras empresas y recuperar el tiempo perdido, no perdamos de vista que la pandemia no será el punto final de los agobios de los comunicadores. La anticipación nos ayudará a dedicar tiempo a la prevención y, si algo no es posible prevenir, podamos al menos prepararnos para enfrentarnos al problema mejor equipados y entrenados.
Las grandes olas llegan en series de tres. Por eso, pienso que hemos de estar prevenidos para una sucesión de tres tipos de crisis corporativas:
Las primeras serán escándalos empresariales. La semana pasada, The Economist decía con gracia que solo se descubre quién nada sin bañador en la piscina cuando baja el nivel del agua. Es lo que probablemente pase en los meses que vienen: que salgan a la luz las vergüenzas de algunas empresas, porque la escasez de financiación o de liquidez deje a la vista problemas que estaban ocultos por la abundancia general.
Esta previsión se basa en la experiencia: los grandes batacazos de colosos industriales y de grandes instituciones financieras suelen suceder en momentos de crisis económicas generalizadas. Es lo que pasó con Enron, Lehman Brothers, con Goldman Sachs, Madoff, Caja Madrid, etc. La crisis hizo daño a todos, pero a los que estaban en equilibrio inestable por prácticas arriesgadas, o incluso directamente fraudulentas, les tumbó.
Podría ser como un dominó. La primera aparecerá gracias al trabajo de investigación de algún periodista, o por la filtración de algún directivo enfadado por haber perdido su trabajo de mala manera, o simplemente por pura casualidad. Pero en cuanto ese caso ocupe las portadas, los demás medios de comunicación y todos los agentes sociales de vigilancia (policía, organismos de supervisión y control, grupos activistas) olerán la sangre y desenterrarán cadáveres que parecían destinados al olvido.
La experiencia muestra la eficacia de lo que se suele llamar stealing thunder (robar el trueno). Lo más probable es que los primeros que conozcan esas vulnerabilidades sean los miembros del comité ejecutivo. En ese ámbito, los comunicadores hemos de recordar un hecho constatado muchas veces: las organizaciones que dan a conocer un problema interno antes de que lo descubran los medios u otro stakeholder refuerzan su credibilidad, siendo sus decisiones son mejor recibidas que las disculpas cuando ya se conocen los hechos. Hay vida después de una petición de perdón voluntaria y a tiempo, pero no la hay cuando es tarde y a la fuerza.
Si esa línea de acción no se acepta por temeraria (yo pienso que lo temerario es perder la iniciativa), al menos se podría preparar la respuesta para tenerla lista en cuanto se haga pública. No es tan bueno, pero es mejor que tener que improvisar.
Las segundas serán las crisis motivadas por malas respuestas frente al coronavirus. La situación es tan grave que no puede extrañar que algunos comités ejecutivos discutan si “tomar atajos” para bordear la crisis, y tomen acciones que bordean lo ilegítimo e impropio, o incluso crucen la línea de la ilegalidad.
Ya porque sea siempre así, ya porque han subido a la sala de los botones por el COVID-19, la presencia activa de los comunicadores en el comité ejecutivo les ayudará a ejercer de conciencia de la organización, además de aliarse con aquellos que coincidan en que lo importante es gestionar para el largo plazo, teniendo en cuenta que se puede engañar a unos pocos durante un poco de tiempo, pero hoy es imposible engañar a todos todo el tiempo. Engañar es siempre un error voluntario, ante el cual los públicos son mucho menos comprensivos que ante un error involuntario o por debilidad.
Y si ni aun así, entonces también habrá que preparar por adelantado el plan de crisis con sus escenarios. Sería el modo de cumplir con los tres requisitos del comunicador corporativo: ciencia, experiencia y conciencia.
Por último, preveo que al terminar la dichosa desescalada habrá más crisis que antes, motivadas por el enrarecimiento del clima social. Durante el riesgo, el principal sentimiento es el miedo y la incertidumbre, y buscamos en primer lugar una fuente de certezas. Es lo que se aprecia en casos de generación de riesgos por parte de empresas, y es probable que suceda algo parecido con la pandemia.
En las comunidades locales que se movilizan contra industrias contaminantes y tóxicas, al principio se investiga sobre la realidad de esos peligros para la salud, se busca la opinión de médicos, científicos y otros expertos, y predomina la ansiedad y el miedo. Pero a esa fase sigue otra: muchas personas pasan del miedo al enojo, o a una cierta calma «en el movimiento»: vencen al miedo tomando una postura activa, de que al menos están luchando para combatirlo.
Como dice Herbert: «estamos en medio del período de riesgo, pero eso no va a ser eterno». Las contradicciones de autoridades y de empresas puede que ahora se pasen por alto en la percepción de muchos, pero va a haber evaluaciones retrospectivas, y ahí crecerá la disputa pública y los recursos a los tribunales. En otras palabras: ahora suspendemos la duda porque no sabemos para qué lado correr, pero una vez que volvamos a sentirnos seguros, muchos van a empezar a dudar sobre si fue para tanto, si fue razonable dadas todas las contradicciones, etc. Y empezará el blame game: la caza al considerado culpable e incluso al que fue tibio.
Será un momento difícil, casi sin precedentes, porque se dudará de todo. Esta crisis ha vuelto a poner sobre la mesa que la ciencia no es segura, que los expertos se contradicen, que se pueden defender posturas contradictorias apelando a datos aparentemente científicos, y que pululan los expertos mediáticos (a veces poco serios, o a veces muy exitosos por ser buenos divulgadores).
¿Y las redes sociales? Pues peor. Se ha convertido en un tribunal paralelo a la ley, donde vence el que grita más fuerte, con más bots. Muchas veces sustituye al jurado por la masa que desea linchar. Olvida que hace más de un siglo se eliminaron las penas infamantes no por inútiles, sino por brutales, y practica la ignominia y la muerte civil.
En ese contexto, la actividad comunicativa en redes tiene que ser más prudente que nunca, monitorear con atención, responder con serenidad y apagar los chispazos antes de que prenda el fuego. Se debe tener más preparación.
En definitiva, más conflictividad no solo de intereses (que resuelvo negociando), sino de principios y valores, que llevan al rechazo radical de la postura contraria. En ese ambiente polarizado, de míos y tuyos, los comunicadores corporativos vamos a tener que aplacar los ánimos, usar un tono y un lenguaje que favorezcan la cohesión social, y promover metas atractivas para toda la sociedad. También aquí, la superación de la polarización política y social está más en manos de las empresas que en las instituciones del Estado, de las que tristemente poco se puede esperar en estos momentos.
Para capear esas tres olas, necesitaremos preparación, programación y entrenamiento. Las crisis son momentos para invertir más en comunicación: más tiempo de los jefes, más recursos internos y externos en planificación, en conocer a nuestros públicos prioritarios, en conversar con ellos. En enero no nos tomamos en serio un virus que parecía una gripe, pero hoy no tenemos excusa.
Profesor de IESE Business School y director de Comunicación de Crisis en PROA Comunicación
