La pandemia del COVID-19 se ha llevado por delante muchas planificaciones estratégicas, obligándonos a reconfigurarlas para continuar siendo competitivos. Si en la agenda del Consejo estaba el plan de sucesión del CEO, como parte de una jubilación bien planificada o quizá como la respuesta a un nuevo liderazgo por una salida a Bolsa ahora implanteable, desarrollos internacionales, no encaje…, o incluso frente a una situación imprevista como una marcha no anunciada, esta crisis puede habernos echado abajo todos los planteamientos previos que dieron con la argumentación y búsqueda del candidato. Pero en este nuevo escenario ¿qué es lo más apropiado si el después puede exigir un ADN diferente? De hecho, en tiempos de grandes crisis suele aumentar el índice de rotación como ya se ha demostrado.
Aunque no hay respuestas matemáticas, el consejo de administración sí puede hacerse las preguntas clave para que su decisión apoye la creación del mejor escenario y en caso de considerar estratégico un nuevo sucesor, lograr que la transición se haga bien. Así que, comencemos con las primeras elucubraciones: ¿Continúa siendo estratégico llevar adelante el plan de sucesión tal y como se había preparado antes de la aparición del COVID? ¿En una crisis de este calado es el momento de cambiar de líder? ¿O es mejor evitar cambios relevantes durante tiempos inciertos?
Pero antes de respondernos, valoremos los consejos de Dan Ciampa, ex Ceo, consejero y asesor de altos ejecutivos, además de autor de cinco libros incluido Transitions at the Top: What Organizations Must Do to Make Sure New Leaders Succeed, quien propone cuatro preguntas encaminadas a elegir el camino correcto.
¿Quién puede ejercer el mejor liderazgo durante la crisis?
En principio, y a pesar de que el proceso de sucesión pueda estar en sus últimas fases, seguramente la mejor opción sea que permanezca el CEO saliente, claro está, en el caso de que tenga la confianza de la empresa y del Consejo. Parece lógico pedirle que se quede más tiempo en aras de dotar a la organización de la mayor estabilidad en todos los frentes. En momentos de gran estrés los empleados se pueden sentir más seguros con un directivo que conocen y respetan que con un ejecutivo que tiene todo por demostrar.
Dudas con esta opción surgen muchísimas, la primera el ego de un CEO que pueda ver en esta crisis su oportunidad para sentirse indispensable. Si no es el caso y ambas partes están convencidas de que es lo mejor, será necesario negociar los límites de este nuevo acuerdo e incluir un marco que tenga en cuenta los signos de estabilidad que esta decisión debe dotar a la organización, normalmente ventas, EBITDA…
¿Cuándo sería el momento de que el sucesor externo se una a la empresa?
En el caso de que la búsqueda hubiera estado encaminada a incorporar un sucesor que trabajaría con el CEO durante un período de transición antes de asumir el mando, y si se hubiera identificado a un candidato final, la decisión óptima pasaría por contratar lo antes posible a esa persona para que se uniera a la empresa. En este contexto incorporarse antes de lo previsto permite al sucesor ganar credibilidad al formar parte del comité directivo mientras se enfrenta a la crisis, a la vez que puede usar este tiempo para conocer a la empresa y viceversa.
Ciampa nos hace dos advertencias. El sucesor debe usar este periodo para prepararse material y emocionalmente para su inicio, y el CEO debe asegurarse de que la organización esté lista para el sucesor. Si el nuevo ejecutivo puede comenzar antes, el CEO debe asegurarse de que los primeros días los utilice para completar la tarea de preparación; de lo contrario, la transición no será tan fluida o eficiente.
La otra advertencia habla del riesgo de que otros directivos de alto nivel (decepcionados por no haber sido los elegidos), se preparen para irse tan pronto como puedan, incluso durante la crisis. Antes del anuncio, el CEO y el Consejo deberían acordar un plan para garantizar que las personas clave se mantengan 100 % comprometidas, diseñando las adecuadas líneas de reporte y con medidas económicas acordes. Esta situación requiere de finura y tacto pues puede hacer tambalear a la empresa comprometiendo su credibilidad tanto interna como externa, y no solo para empresas cotizadas, con el consiguiente impacto en la deseada recuperación.
¿Cómo la crisis está cambiando a la empresa?
Cuanto más dure la crisis, mayores serán los cambios que enfrentará la empresa, lo que puede significar que el perfil que se necesitaba antes de la pandemia ya no tenga validez en la etapa pos-COVID.
Los escenarios están cambiando a la velocidad de la luz. Frente a entornos de crecimiento antes de la pandemia, nos podemos encontrar hoy con empresas estancadas e incluso cuestionadas. El liderazgo en una situación y otra es radicalmente distinto. Revisar las expectativas en caso de tener un candidato casi seleccionado será lo mínimo y desde luego imprescindible. No es lo mismo un CEO en un contexto de buenos resultados y exceso de caja, en donde se espera que consolide el negocio, abra nuevos mercados, impulse el liderazgo… que un CEO en una situación como la actual en la que puede tener que abordar una reestructuración financiera, con enfoque en las operaciones, transformando y dirigiendo la empresa hacia una nueva realidad.
¿Qué puede aprender el consejo durante la crisis?
Si hay candidatos internos para ser el próximo CEO, la crisis presenta una prueba de fuego para valorar su capacidad de liderazgo. Observarlos de cerca revelará quién es resolutivo ante la incertidumbre, quién puede tomar decisiones difíciles y mantener la calma bajo una presión intensa, quién ayuda a sus compañeros y gana la lealtad de su equipo para hacer ese esfuerzo adicional, y quién muestra compasión y empatía hacia los empleados de la primera línea. Si se trata de candidatos externos, las mismas cuestiones deben ser probadas en las entrevistas y en la obtención de sus referencias.
En esta contingencia, los consejeros aprenderán tanto sobre los individuos como sobre la propia personalidad de la organización que debería condicionar la agenda del próximo líder. Por ejemplo, cuán adaptativos son los procesos y sistemas cuando se extienden más allá de los límites de antes de la crisis, su resistencia frente a la adversidad y si las fronteras entre los departamentos se reducen y la cooperación reemplaza las viejas disputas.
La selección de un nuevo líder y el traspaso de un predecesor son desafíos delicados y difíciles incluso en los buenos tiempos. Cuando los cambios tienen lugar durante una crisis, el reto es mucho mayor. Sin embargo, bien pensado, el Consejo puede encontrar la dirección correcta en beneficio de la empresa tanto a corto como a largo plazo.
Carlos Recarte y Andrés Fontenla
Socios fundadores de Recarte & Fontenla
