La importancia de gestionar la comunicación de crisis

“La comunicación de crisis es cada vez más importante en las empresas. Es una amenaza a las relaciones con un público prioritario y las relaciones son cada vez más flojas, cualquier amenaza puede romperlas. Lo ideal sería que la comunicación de crisis no se viera como el último eslabón, sino como un eslabón más de la prevención y la preparación”. Yago de la Cierva, Director del Área de Comunicación de Crisis de la agencia PROA Comunicación, explica por qué es tan importante la comunicación de crisis y qué aporta la experiencia de un asesor externo en la gestión de una crisis. Además, explica cómo se podría haber gestionado mejor la crisis de Boeing.

La crisis del Boeing 737 y nuestro futuro

Hay que alegrarse por la rápida y coordinada respuesta de la EU al accidente del Boeing 737 Max 8 en Etiopía, prohibiendo que ese modelo vuele en o desde Europa. La seguridad de la gente es siempre lo primero. Es legítimo pensar que la medida estaba facilitada por la sintonía con los intereses europeos en apoyo de Airbus, la principal competidora de Boeing, pero la decisión fue la correcta. Y que EE.UU. siguiera la misma senda y haya aterrado todos los aviones de ese modelo, también. Por mucho que duela a un sector estratégico como la industria aeronaval.

Felicitémonos porque los organismos oficiales que velan por nuestra seguridad han actuado de manera veloz y decidida, sin dejarse frenar por intereses económicos. No es siempre el caso, por lo que hoy merecen nuestro aplauso, para que cunda el ejemplo.

No se puede decir lo mismo de Boeing. Todos sus públicos de interés (compañías aéreas, accionistas, reguladores, autoridades públicas, resto de la industria) hubieran preferido una actitud más diligente. El tráfico aéreo es una actividad sumamente sensible a las percepciones sociales de seguridad. Todos hubiéramos dado la bienvenida a una respuesta inmediata que no buscase proteger sus propios intereses, sino defender el interés general. No es la actitud más frecuente en el caso del descubrimiento de un producto potencialmente defectuoso, pero es el único modo de capear bien la crisis.

Boeing está en crisis porque sus relaciones con esos stakeholders están seriamente amenazadas. Quien más y quien menos, estará pensando si no puede encontrar alternativas mejores. El único modo de proteger e incluso reforzar esas relaciones es olvidarse de la cuenta de resultados. Hay que gastar lo que se tenga que gastar para arreglar el problema, es decir, para proteger esas relaciones. Se puede sobrevivir a una crisis con deudas, incluso ingentes. Pero no sin clientes, sin accionistas, sin bancos que nos presten, sin permisos oficiales.

A veces malinterpretamos la reputación, como si fuera un valor independiente de nuestros actos. La concebimos como si fuera la consecuencia de una compleja ingeniería de comunicación o –peor aún- de marketing, que se sostiene en el aire sin apoyos. Se cae entonces en la tentación de evitar cualquier cosa que tenga un impacto negativo en esa imagen corporativa. Reconocer claramente un problema, asumir las propias responsabilidades y detener las máquinas se ve como tirar piedras contra el propio tejado. ¡Es al revés!

Perdemos la credibilidad por lo contrario. Y entonces, recuperarla es muy difícil. Muy distinto habría sido si toda la iniciativa de parar esos aviones hubiera partido de Boeing. Duro impacto sin duda, pero credibilidad intacta con sus públicos prioritarios. Luego, se habría podido decir: “afortunadamente, fue una falsa alarma: todo está bien”; o incluso, “hemos descubierto el problema, y lo repararemos antes de que haya más accidentes”.

Este episodio pone también de manifiesto que los problemas adelantan señales de vida. El accidente de un avión del mismo modelo hace pocos meses no se tomó con la seriedad debida. No se preguntó: ¿Y si eso que pasó con ese avión es un defecto estructural?, y se llegó hasta las últimas consecuencias. Estos días leemos comentarios de pilotos que experimentaron los mismos problemas, quejas por falta de procesos de formación más intensos y materiales más claros y detallados… Hoy día nada interno queda dentro: se sabrá absolutamente todo, y no por boca de los portavoces oficiales. La verdad encuentra huecos para salir a la luz.

¿Y ahora, qué? Pues aprender. No es la primera crisis de la industria aeronáutica ni será la última. Necesitamos empresas fuertes, capaces de responder rápidamente en defensa del interés general. Lo mejor para todos es que Boeing se recupere, y cosa el desgarrón en sus relaciones con sus públicos prioritarios. Lo logrará, si sus actos le devuelven la credibilidad perdida. Me inclino a pensar que incluso tiene esperanzas de recuperación si ellos mismos revelan que hubo fallos internos. Pero si son otros quienes los descubren, pueden darse por muertos.

En definitiva: los constructores de aviones tienen que volver a desaparecer. Sería un desastre que ahora, en lugar de elegir la compañía aérea, empezáramos a ver si volamos con un modelo concreto.

No solo han de estudiar este caso las demás constructoras de aviones. Hay lecciones de sobra para todas las industrias donde se trabaja hacia el control de actividades por parte de inteligencia artificial, que tengan un impacto directo en las personas, como los coches y en general el transporte. No basta decir que el número de víctimas “mientras las máquinas aprenden” será pequeño, y menor de lo que actualmente causan los errores humanos. Si quieren evitar que una reacción motivada solo por emociones fuertes (y por ideologías anti-sistema) bloquee el progreso, hace falta dedicar mucho tiempo y energías a los procesos de comunicación, con los supervisores humanos y con la opinión pública en general. No es la empresa quien decide qué es un riesgo asumible, sino la gente.



Yago de la Cierva
Director de Comunicación de Crisis de Proa Comunicación

Comunicación, infravalorada, pero con grandes oportunidades laborales

El departamento de Comunicación sigue estando infravalorado dentro de las empresas. El dircom debe adquirir formación en gestión. Los planes de estudios deben ser más multidisciplinares. Pero es un sector feminizado y con grandes oportunidades laborales. Cualquiera de las frases anteriores podría ser el titular de un evento organizado el jueves 14 por la Universidad de Navarra en el que seis expertos dialogaron sobre las Perspectivas de la Comunicación y al que asistió Cristina Garcia, consultora de Proa Comunicación.

Moderados por José Luis Orihuela, profesor de la Facultad de Comunicación de la Universidad de Navarra, debatieron Luisa Alli, dircom de IKEA España, Txema Valenzuela, socio fundador de La Propagadora, Silvia Albert, directora de Wellcomm, José Manuel Velasco, presidente de Global Alliance, y Gemma Muñoz, cofundadora y CEO de El arte de Medir.

Todos ellos coincidieron en la importantísima función que tiene la Comunicación dentro de las organizaciones, a pesar de que a los directivos muchas veces les cueste entenderlo. Algo que, según José Manuel Velasco, que también abogó por hacer autocrítica dentro de la profesión, se puede paliar en parte con formación en gestión del propio dircom. Silvia Albert secundó esta postura añadiendo que, en su opinión, “Comunicación no debería ser un estudio aparte de la dirección”.

Por su parte, Txema Valenzuela demandó al cuerpo académico presente en el acto un cambio en los planes de estudios y aconsejó que se integren las tres ramas en que suele estar dividida ahora mismo la carrera (Periodismo, Comunicación Audiovisual y Publicidad), “pues hoy el trabajo es integral”. Ante un público integrado mayoritariamente por estudiantes y docentes, dejó claro, asimismo, que la facultad es solo “el primer paso de un proceso de aprendizaje mucho más largo”.

A pesar de este panorama, Luisa Alli se mostró “optimista” sobre el futuro de la profesión y animó a los alumnos presentes señalando que “veo muchas oportunidades (laborales)”. Basó su afirmación en que “alguien tiene que tener una visión de todos los temas” dentro de las empresas “y saber encajarlos con todo lo que se mueve alrededor”. No obstante, lamentó que el hecho de que la de dircom sea una profesión feminizada haya provocado una bajada de los sueldos.

En cuanto a los talentos que requiere el ejercicio de esta profesión, fue mayoritaria entre los integrantes de la mesa la defensa de la capacidad de escuchar, de sentir como sienten los otros. A lo que Gemma Muñoz añadió el saber adaptarse y Txema Valenzuela la valentía.

Comunicación y estrategia creativa

Alfonso Villar, Director Creativo de la agencia PROA Comunicación, explica por qué es tan importante la creatividad y cómo se desarrolla un concepto creativo en el ámbito de la comunicación corporativa.

Jaque al Rey Steven Spielberg

Que toda campaña de comunicación ha de ser sostenida en el tiempo es una evidencia. Las peculiaridades de cada sector o compañía determinan una estrategia específica y, sin embargo, el común denominador de la comunicación es el tiempo y la dedicación, además, por supuesto, de la profesionalidad. En un mundo enfocado en resultados, la comunicación y la reputación abogan por unos resultados firmes, pero no necesariamente inmediatos. Ejercer influencia no es sencillo, requiere tiempo, planificación y estrategia. Sin embargo, perderla tan solo requiere una publicación.   

Hace apenas una semana, estuvimos pensando en redactar un contenido respecto a la polémica surgida entre Steven Spielberg y Netflix a raíz de las supuestas declaraciones de una persona de confianza del director. Según Indiewire, un portavoz de su entorno afirmó: “Steven tiene una opinión muy fuerte sobre las diferencias entre cine y streaming. Le gustaría que otros se unieran a su campaña cuando surja. Veremos qué pasa”. La ‘campaña’ a la que se refería planteaba la posibilidad de que películas producidas por Netflix no estuviesen representadas en los Premios Oscar. Automáticamente, la noticia fue publicada en incontables medios nacionales e internacionales. Todos y cada uno de ellos aludieron a las palabras de la fuente cercana del director para justificar titulares como: “Steven Spielberg carga contra Netflix y reabre el debate sobre el streaming”, “el ataque de Spielberg a las películas de Netflix”, o incluso “Steven Spielberg está trabajando para que películas como ‘Roma’ nunca lleguen a los Oscar en el futuro”.

El suceso habría elevado el texto que hubiésemos publicado en Proa Comunicación hacia el debate entre las salas de cine y las plataformas de streaming, alcanzando de lleno el plano de una praxis cinematográfica que está en redefinición. El artículo habría reflejado corrientes de opinión distintas que sirviesen para dotar de argumentos a quienes aún no tienen una opinión clara al respecto, pero no habría hecho más que avivar unas dudas que es sano formularse. Sin embargo, no lo consideramos necesario por la escasa vinculación con el ámbito de la comunicación, siendo un mero artículo orientado a las tendencias de consumo audiovisual.

Al margen de una serie de tímidas respuestas por parte de actores de segundo y tercer nivel –véase Charlie Hunnam-, Alfonso Cuarón, ganador del Oscar a Mejor Director por ‘Roma’, publicó una reflexión sobre los modelos de distribución, supuestamente en respuesta a Spielberg. La principal conclusión fue: “Necesitamos que haya una mayor diversidad en la forma en la que estrenamos nuestras películas”, una respuesta correcta y elegante. Netflix, por su parte, contestó a Spielberg a través de Twitter:

Netflix como estandarte de libertad, universalidad y conciencia artística. Irónico.

Pero, apenas una semana después, The Hollywood Reporter publica matices y cambia por completo la versión de Spielberg a través de otro portavoz. Una ‘rectificación’ que, por otro lado, no ha tenido el mismo impacto –al menos en prensa nacional- que la supuesta declaración. Y este hecho ya lo convierte en un ataque directo a la reputación del director y por eso atrajo nuestra atención.

El productor Jeffrey Katzenberg, que cofundó DreamWorks junto a Spielberg y David Geffen, declaró al medio: “Hablé con Steven sobre esto ayer. Le pregunté y me dijo: ‘En absoluto dije eso’. En realidad no dijo nada. Lo que pasó es que un periodista buscaba algo que contar y escuchó un rumor sobre Steven. Llamaron a un portavoz para obtener un comentario y, honestamente, lo retorcieron. Uno, Steven no dijo eso, y dos, él no irá a la Academia en abril con algún tipo de plan. Pero no ha opinado en absoluto, ni se ha alineado con alguna cosa específica”. ¿Qué cambia esto? Cambia todo, pero el daño ya está hecho.

Atendiendo a los datos de Google Trends de los últimos tres meses, que miden la influencia y el interés a lo largo del tiempo en lo que a cifras de búsqueda se refiere, el pico de audiencia generado por Spielberg a raíz de esta noticia es indiscutible. El 4 de marzo, día del estallido, el interés aumenta notablemente. Otra fecha, el cumpleaños del director (18 de diciembre), se acerca.

Es innegable que el propio Spielberg ha contribuido a su daño reputacional incumpliendo dos de los puntos clave de la gestión de toda crisis: el tiempo y la exposición. Dejar pasar una semana en cualquier crisis es una irresponsabilidad. Las posturas se han de definir antes y el tiempo es clave. Por ello, una semana alimentando todo tipo de críticas y debates ha jugado en su contra. Por otro lado, si no corriges la falsedad, no puedes pretender revertirla completamente a través de un tercer portavoz. Que Jeffrey Katzenberg haya tenido que ‘dar la cara’ por Spielberg denota cierta debilidad y refuerza incluso la creencia de que sigue sin ser la opinión de Steven lo que nos está llegando.

Pero, ¿y si la campaña que mencionaba la fuente anónima era cierta y el impacto organizado ha hecho recular al director? Al margen de las consideraciones personales sobre su filmografía, sobre su persona o sobre su labor, es incontestable que Spielberg es una deidad del cine. Demonizar su figura por cuestionar Netflix es solo una prueba más de la tiranía de la audiencia.

De un modo u otro, ya sea por una difamación o por una incorrecta puntualización o rectificación, el daño reputacional a Steven Spielberg ya está hecho, y no podrá ser solventado a menos que sea él mismo quien lo ponga fin. Como conclusión, es necesario apuntar que resulta algo irónico que se acusase al director de renegar de Netflix y acercar posturas a una Academia que tantas veces le ha negado el reconocimiento y que, según multitud de rumores, no le perdona haber eclipsado al cine más vanguardista de los años 70, apoyándose para ello en una serie de características más convencionales que, por otro lado, fueron las que impulsaron la edad dorada de los 50. Pero esto es ya otra historia…

Para terminar, cabe destacar que, en ocasiones, Carlos Boyero tiene razón: “Steven Spielberg es el rey, un rey con sentido, el hombre de cine total. Ojalá que el poder lo llevara gente con el talento de Spielberg”.

Álvaro Ramos Izquierdo
Consultor de comunicación senior, apasionado de la condición eminentemente artística del cine y, sin embargo, mitómano de los Premios Oscar.

 

Búsqueme un enemigo y ganará

Si hay dos episodios extraordinarios del escenario de noticias falsas difundidas por robots para redes sociales gestionados por consultoras de comunicación, son Cambridge Analytica y Birnbaum & Finkelstein. Del primero se conoce casi todo. Que Facebook “vendió” a Cambridge Analytica -con fines académicos-, información detallada de 50 millones de sus usuarios sin su permiso y violando las políticas de uso de esa red social.

“Mediante una aplicación ideada para contestar a un cuestionario sobre la personalidad e intereses políticos de los encuestados y de sus amigos, construimos modelos para explotar lo que sabíamos de ellos y apuntar a sus demonios internos” recuerda Christopher Wylie, el ex empleado de Cambridge que desveló el escándalo.

Donald Trump contrató en 2016 por más de 6,2 millones de dólares los servicios de esta consultora que se dedicó a propagar millones de mensajes personalizados con informaciones falsas sobre sus opositores (Obama, Hillary Clinton…) entre una audiencia dispuesta a creérselas. Cambridge conocía su predisposición a recibir estímulos personalizados en función de su estado emocional y político. Nadie duda de que esta campaña fue decisiva para la elección de Donald Trump como presidente de los Estados Unidos. Pero poco se sabe de la demonización del financiero Georges Soros orquestada en todo el mundo por el tándem Birnbaum & Finkelstein, por encargo del primer ministro húngaro, Viktor Orban.

Según relata Hannes Grassegger en Buzzfeednews, el equipo del famoso inversionista y benefactor de origen húngaro, se vio sorprendido de repente por una avalancha de noticias falsas, todas negativas, referidas a él y su actividad profesional. Personaje perverso, traficante de drogas, extremista, conspirador nazi, judío, que ayudó al derrumbe de la Unión Soviética para llenar Europa de refugiados islamistas. Lindezas por respaldar al partido demócrata de los Estados Unidos y criticar el Brexit del Reino Unido. No hay más que echar un vistazo a la red para comprobar ese alud de insultos en numerosos idiomas, incluido el castellano.

George Eli Birnbaum y Arthur Finkelstein, judíos como el propio Soros, trabajaron en secreto desde 2008 para la campaña de Viktor Orban. Su victoria electoral les demostró el éxito de su estrategia.

Finkelstein, ya fallecido, había desarrollado un método convertido en guía práctica para el populismo moderno. Su premisa se basa en que cada elección se decide antes de iniciarse. “La mayoría de los electores saben por quién votarán, a qué apoyan y a qué se oponen. Es muy difícil convencerlos de lo contrario. Es mucho más fácil desmoralizar a las personas que motivarlas. Y la mejor manera de ganar es desmoralizar a los partidarios de tu oponente”. Eso es lo que Trump hizo con gran efecto contra Hillary Clinton, y lo que quiso decir cuando, después de las elecciones, agradeció a los negros norteamericanos no haber ido a votar.

No hay que ir muy lejos para constatar que el método se ha expandido. A los electores les motivan las cuestiones simples y a los consultores polarizar con el miedo sobre esas cuestiones simples. “Y el que no ataque primero, será la víctima, el derrotado”. De manera que todo lo que se exagere o mienta sobre el opositor para destruirlo es válido. Su consejo a los candidatos clientes es que no hablen de sí mismos, sino que centren su campaña en destruir a sus oponentes. Inundar, a través de las redes sociales y otras plataformas, caudales de noticias falsas o sospechosas del contrincante a derrotar.

Siempre eso sí, mediante la identificación de un enemigo; si no es Soros porque encarna el liberalismo o al peligroso capital extranjero será el temor a la islamización de Europa por los refugiados, a los inmigrantes que roban puestos de trabajo, a la ley de violencia de género que machaca a los varones, a los acuerdos con los independentistas que rompen España….



Inmaculada G. Mardones
Editora de Geotermia Online. Antes, jefa de sección en EL PAÍS y directora de comunicación del Ministerio de Fomento

El outsourcing del marketing, la solución para las empresas

En España, las pymes y autónomos suponen prácticamente la totalidad del entramado empresarial. Las llamadas “startups” han recibido inversión que supera los 1.200 millones el pasado año 2018 (9 veces más que hace 8 años). A todas ellas les unen muchas cosas, pero sin duda, una de las más importantes se refiere a lo complicado que les resulta darse a conocer. Presupuestos muy modestos en el apartado de marketing suele ser muy común en todas ellas.

La experiencia me dice que ese problema se agudiza en el mundo de las startups donde lo normal es disponer solamente de un cartucho para sobrevivir. En este sentido, la alta rotación en puestos clave como es el del CMO puede suponer un problema que rompa el ritmo de crecimiento y eleve notablemente los costes.

Es muy complicado (y caro) que un CMO abarque todas las áreas de un departamento de marketing completo: imagen corporativa, creatividades, SEM, SEO, Afiliación, diseño de campañas, estrategia offline, definición y seguimiento de KPIs, negociación con medios, comunicación, etc. Siempre es necesario contar con más personal y con el apoyo de una o varias agencias. Esto dispara el coste de marketing, superando en ocasiones incluso el importe destinado a publicidad.

El outsourcing del marketing es una muy buena opción para resolver este problema. Supone una alternativa barata y eficaz que puede significar un seguro de vida en momentos donde el crecimiento y la estabilidad determinan el éxito o fracaso de la empresa. Las empresas convierten sus departamentos de marketing en agencias especializadas. Las empresas tienen a su disposición todos los servicios que cubren las necesidades del negocio a un coste muy por debajo del que supone la contratación de un CMO a tiempo completo. Les garantiza poder estar a la última en todo lo referente al marketing permitiendo a los responsables de la empresa centrarse en su negocio. Se trata de una opción flexible, que asienta las bases de un departamento crucial a un coste muy acotado y de óptima calidad.

 

 

Alberto Corcóstegui

Fundador y CEO  de No Limits Media/BIMADS, y profesor colaborador de Deusto Business School

La comunicación financiera, herramienta para el crecimiento del negocio

Javier Ferrer, Director del Área de Comunicación Financiera de la agencia PROA Comunicación, explica a quién se dirige, qué aporta y cuáles son los retos de la comunicación financiera.

¿A quien se dirige la comunicación financiera?

La comunicación financiera es una herramienta de apoyo al negocio para las compañías del mundo de las finanzas: bancos, aseguradoras, gestoras de fondos, gestoras de carteras, intermediarios financieros, empresas de servicios de inversión, family office.

¿Qué les aporta la comunicación financiera?

Les ayuda a posicionar su marca como diferencial respecto a sus competidores, trasladando al mercado y a los diferentes públicos -medios de comunicación, redes sociales, consumidores, instituciones- las cualidades de cada modelo de negocio en particular. Y sirve para gestionar la reputación de las compañías, aportando transparencia cuando atraviesan dificultades y especialización a la hora de informar sobre los resultados de negocio.

¿Qué requiere un servicio de comunicación financiera para que sea eficaz?

Exige equipos altamente especializados en las actividades que generan ingresos para las entidades financieras: asesoramiento y gestión de las inversiones, planificación financiera, transaccionalidad y financiación. Y exige amplios conocimientos tanto sobre la propuesta de valor en productos y servicios como sobre los canales de distribución a través de los cuales cada compañía hace llegar su oferta a los clientes.

¿Cuáles son los retos para la comunicación financiera en el escenario actual?

La digitalización, porque acarrea un importante ahorro en costes de distribución, aporta ventajas operativas y consultivas para los clientes, obligando con ello a transformar los modelos de negocio. El endurecimiento regulatorio, en el caso español Mifid II, porque exige a los distribuidores y a los fabricantes de producto el cambio en su modelo de ingresos, así como una mayor protección efectiva de los intereses del cliente. Y, en el caso concreto de la banca, la gestión de su reputación, para mejorar una imagen dañada por las ineficiencias que provocaron la crisis del 2008 y la reestructuración posterior en el sector.

Diez claves para entender el consumo de contenidos audiovisuales en España

El Grupo de Investigación de Mercados y Empresas de la Comunicación (GIMEC) de la Facultad de comunicación de la Universidad de Navarra ha presentado un estudio titulado “Identificación de los motivos de consumo de los contenidos audiovisuales de ficción y entretenimiento en el mercado español”. Sus conclusiones han sido agrupadas en el siguiente decálogo, diez claves para enetender el consumo de contenidos audiovisuales en España:

1. CAMBIOS EN LOS PATRONES DE CONSUMO AUDIOVISUAL: Disminuye el consumo de televisión lineal a la vez que crece el visionado online y en movilidad a cualquier hora del día, tanto en prime time como en day time. Aunque el momento de mayor consumo audiovisual online coincide con el prime time televisivo tradicional, el resto del día está repleto de micro-momentos idóneos para el visionado de contenidos. La audiencia reconoce que ve menos televisión convencional debido al tiempo dedicado a los contenidos en línea. Por tanto, los servicios audiovisuales bajo demanda compiten directamente con la televisión lineal por el tiempo de los espectadores. Los sistemas de medición de audiencias se encuentran en un proceso de transformación para adaptarse mejor a los nuevos patrones de consumo audiovisual en un entorno multidispositivo, para mejorar así la fiabilidad de sus datos.
El dato: Desde 2012, año en el que se produce el récord de consumo de televisión lineal con 246 minutos de media por persona y día, se produce un descenso constante hasta llegar en 2018 a los 216 minutos (sin contar invitados), cifra similar a la de hace 15 años, cuando la oferta televisiva era muy reducida. Por otra parte, el 63,4% de los usuarios reconoce que ve menos televisión convencional por el tiempo dedicado al visionado online (Fuente: Kantar media; GIMEC cuestionario online).

2. BRECHA GENERACIONAL: Se constata una fuga del público joven de la televisión lineal hacia otras plataformas audiovisuales más personalizables e interactivas. Cuanto más joven es el público, menos minutos consume. El perfil de audiencia de la mayoría de los canales generalistas de televisión tradicional se muestra envejecido y la afinidad de los targets jóvenes con ellos es baja. Además, no hay evidencias de un efecto boomerang, es decir, que la audiencia que es hoy joven vuelva a la televisión conforme se haga mayor. No parece que la tendencia en el consumo audiovisual se vaya a revertir. Si este patrón de consumo se mantiene, es de esperar que la audiencia de mayor edad, en un futuro próximo, consuma los contenidos de manera muy diferente a la forma en que lo hacen las personas mayores hoy en día.
El dato: El público “millennial” vio en 2018 casi una hora y media menos al día de televisión lineal que la audiencia general, es decir, 134 minutos. Además, 1 de cada 3 (casi el 75%) reconoce que ve menos televisión por el tiempo dedicado al visionado online. En cuanto al perfil del público más joven analizado (14-24 años), casi el 98% reconoce ver habitualmente contenidos online. Menos del 20% de la audiencia del conjunto de los canales de Mediaset y Atresmedia pertenece a este target; y en el caso del principal canal del operador público (La 1), en torno al 45% de su audiencia son personas de 65 años o más (Fuente: GIMEC Cuestionario Online, 2016; Kantar Media).

3. CONTENIDOS Y DISPOSITIVOS: En el contexto televisivo multiplataforma, la ficción (películas y series), destaca como el contenido más visto online, y el ordenador como el dispositivo más usado, seguido por el smartphone. Aunque no existe una relación directa entre el tipo de contenido visto y el dispositivo empleado, sí podemos concluir que cuanta más atención requiere el seguimiento de un contenido, mayor es el tamaño de la pantalla empleada. Los dispositivos más pequeños tienden a usarse en cambio para contenidos que se pueden ver de forma fragmentada y en movimiento.
El dato: En torno al 90% de los usuarios emplea el ordenador para ver contenidos online, y casi el 74% usa el smartphone. Casi el 60% de los encuestados reconoce emplear los smart TV como televisores tradicionales sin aprovechar la conexión a Internet. Este dato queda refrendado por las cifras de visionado en diferido facilitadas por Kantar Media, pues en 2018 solo se consumieron 6 minutos diarios bajo demanda en los televisores inteligentes. Las películas (88,3%) y las series de producción extranjeras (74,3%) son los géneros preferidos, además de la categoría “otros” (82,8%), que engloba contenidos muy diversos como vídeos de YouTube o clips musicales (Fuente: GIMEC Cuestionario Online, 2016).

4. INTERACTIVIDAD: El uso de segundas pantallas mientras se visionan contenidos es una práctica muy extendida, lo que reduce la calidad de la atención prestada a los medios. A la vez, la interactividad potencia el “engagement” de la audiencia y el visionado de contenidos en el momento de su emisión. Para ello, los usuarios emplean sobre todo el smart phone. La segunda pantalla siempre es de menor tamaño que la principal. Solo cuando el dispositivo principal es una tableta, la audiencia reconoce no usar una segunda pantalla de modo preferente. El interés por interactuar con otras personas es la causa principal que motiva el uso de segundas pantallas, especialmente a través de aplicaciones de mensajería como Whatsapp y de redes sociales. Aunque la tecnología ha evolucionado de un modo radical en las últimas décadas, las necesidades que las personas necesitan satisfacer a través de los medios no han cambiado sustancialmente, pues una de las motivaciones principales es la de reforzar los lazos interpersonales.
El dato: Más del 60% de los usuarios emplea habitualmente una segunda pantalla cuando visiona contenidos online. Reconocen hacerlo siempre o a menudo (GIMEC Cuestionario Online, 2016).

5. MERCADO Y OFERTA AUDIOVISUAL: La oferta audiovisual se ha multiplicado y las audiencias se han fragmentado. Sin embargo, existe una tendencia a la concentración y globalización de las empresas de entretenimiento audiovisual. A los canales de televisión lineales se han sumado los servicios de “catch-up TV” de los propios operadores tradicionales (con la consolidación entre 2011 y 2013 de plataformas como RTVE a la carta, Atresplayer o Mitele), los paquetes convergentes de las empresas de telecomunicaciones con servicios audiovisuales, y numerosas plataformas de vídeo bajo demanda como Netflix, HBO, Amazon Prime Video o Sky entre otros, cuyo boom en España se produce a partir de 2015. Todo ello ha provocado un continuo incremento de la inversión en programación televisiva a nivel global, aunque se ha estancado en grandes mercados como América del Norte o Europa occidental. Puede hablarse de una situación de sobreoferta audiovisual impulsada por plataformas OTT, que han potenciado fenómenos como el binge watching. Así, han cambiado radicalmente el modo de programar y consumir productos seriados, pasándose del estreno de capítulos individuales con una determinada periodicidad (al estilo de la televisión tradicional), al estreno simultáneo de temporadas completas. También se ha debilitado el sistema de comercialización por ventanas y mercados, pues estos servicios tienden a estrenar sus contenidos en su plataforma al mismo tiempo en todos los países a nivel mundial. Esta práctica implica un cambio decisivo en la gestión de los derechos audiovisuales.
El dato: En 2017 se invirtieron 145.000 millones de dólares en programación televisiva a nivel mundial, de los que 13.000 millones corresponden a dos de las principales plataformas OTT: Netflix y Amazon Prime Video (Fuente: MipTV-mipcom, 2018).

6. INDUSTRIA Y PRODUCCIÓN AUDIOVISUAL: El incremento de la inversión en programación televisiva se traduce en una mayor actividad de producción audiovisual. Los nuevos servicios audiovisuales se convierten en potenciales clientes para los productores, que ya no solo dependen de los operadores de televisión tradicionales. Aunque las grandes empresas de la producción y distribución audiovisual concentran buena parte de las producciones, surgen también oportunidades para los productores locales, que pueden ofrecer directamente sus contenidos a plataformas internacionales con una audiencia global y sin la necesidad de recurrir a distribuidores para cada mercado. En este contexto adquiere relevancia la figura del showrunner, un guionista-productor ejecutivo que se sitúa en el núcleo el proceso creativo-industrial. Además, nacen nuevos productores de contenido audiovisual para internet (Youtubers/influencers), que establecen un fuerte nexo con sus seguidores. La confianza en ellos los convierten en poderosos prescriptores, y por tanto en agentes relevantes para las marcas (anunciantes) y sus inversiones en publicidad. La proliferación de productores con este perfil ha propiciado a su vez que surja un nuevo agente intermediario dedicado a la gestión de contenidos y a la representación, las Multichannel Networks (MCN).
El dato: La mayor parte de los presupuestos de los nuevos servicios de vídeo on demand no se destina al contenido original, sino a la adquisición de contenidos ya producidos. Por ejemplo, Netflix dedica casi tres cuartas partes de su presupuesto a comprar contenidos ajenos, y Amazon el 90%. De la inversión en producción original, la mayor parte se destina a ficción, y cada vez más a programas de entretenimiento, sobre todo contenidos clasificados como factual. Por ejemplo, en 2017, Netflix estrenó 84 títulos de programas de entretenimiento (non-scripted) de producción propia (Fuente: MipTV-mipcom, 2018).

7. MODELO DE NEGOCIO: Crece el modelo televisivo de pago por suscripción -a la vez que decrece el pago por visión-, superando a la televisión en abierto en ingresos. Se evidencia un incremento en el consumo de contenidos de pago en España, incluido el sector más joven de la población. A su vez, la disminución del consumo televisivo lineal no ha ido acompañada de una reducción proporcional de los ingresos publicitarios, aunque sí se observa un estancamiento, circunstancia en la que también han influido factores externos relacionados con el contexto económico. No obstante, la televisión sigue destacando como el destino de la mayor parte de la inversión publicitaria en medios. Los grandes operadores privados de televisión concentran casi la totalidad de los ingresos televisivos por publicidad.
El dato: En 2017, la televisión de pago (2.152,69millones de euros) superó a los ingresos por publicidad de la televisión en abierto (1.831,43 millones), tendencia que se inició un año antes. En todo caso, de los 5.355 millones de inversión publicitaria en medios, 40% se destinan a la televisión. Y el 85% de esta cifra la ingresan Mediaset España y Atresmedia. Uno de cada tres hogares paga por ver contenidos (en torno al 35%), acumulándose una audiencia cercana a 20 millones de espectadores (Fuente: CNMC, 2018).

8. PERCEPCIÓN DE CALIDAD: La capacidad para entretener es la cualidad que la audiencia asocia en mayor medida a una televisión de calidad. El factor determinante y del que depende sobre todo la gratificación de la audiencia es la calidad del propio contenido que se ofrece, por encima de otros como la cantidad de la oferta o cuestiones técnicas. La percepción de calidad de la televisión no ha variado sustancialmente en los últimos años, a pesar del crecimiento de la oferta y de las mejoras tecnológicas. La calidad percibida de los informativos es la que afecta de un modo más determinante a la valoración que hace la audiencia de los canales de televisión. Respecto a las series de ficción, los aspectos que más influyen en la percepción de calidad son los diálogos, las tramas, los personajes y los actores. En el caso de los programas de entretenimiento, destacan los presentadores y los decorados. Tanto en el caso de la ficción como en el del entretenimiento televisivo, el personal artístico ocupa un lugar decisivo en la percepción de calidad, revelando la existencia de un cierto star system en la televisión española.
El dato: La percepción de calidad de la televisión bajó en España de 3,32 sobre 5 en 2008 a 3,17 en 2016. Las cifras varían en función del nivel educativo y la edad de la audiencia. Por ejemplo, en 2016 la calidad percibida era del 3,35 sobre 5 para los que sólo tenían estudios primarios, pero descendía a 3,14 en el caso de los que disponían de estudios secundarios, a 2,92 si contaban con una diplomatura y a 2,82 si habían logrado terminar un grado universitario. Ese mismo año, los mayores de 65 puntuaban con un 3,34 sobre 5 la calidad de televisión, mientras que quienes tenían entre 25 y 44 años –la franja de edad menos satisfecha- otorgaba una puntuación de 2,86 (Fuente: GIMEC, Encuesta telefónica).

9. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Y TELEVISIÓN: La tecnología destaca como un factor disruptivo y decisivo en la configuración del nuevo modelo de entretenimiento audiovisual. Así, son claves la aplicación de la Inteligencia Artificial y el Big Data para mejorar la personalización de los servicios, la experiencia de los usuarios y la accesibilidad del contenido. No obstante, los usuarios aún no perciben que las recomendaciones automáticas de estos sistemas sean plenamente satisfactorias, pues muestran una mayor confianza en las recomendaciones personales. Las recomendaciones automáticas son más eficaces cuando el catálogo de contenidos es amplio y el usuario se muestra fiel a la plataforma. En todo caso, las recomendaciones basadas en algoritmos se revelan como una potente estrategia de marketing. En un futuro próximo, la Realidad Aumentada y la Realidad Virtual jugarán también un papel relevante en la televisión, al igual que ya empieza a ocurrir en otros sectores como el del videojuego o los e-sports.

10. RETOS DEL SECTOR TELEVISIVO: Los operadores de televisión están inmersos en un proceso de reconversión estratégica y de redefinición de su oferta, de su modelo de negocio y de su identidad. Se han convertido en empresas globales de entretenimiento audiovisual con el objetivo de ofrecer cada contenido en la pantalla adecuada y alcanzando cada target en el momento y el dispositivo oportunos. Afrontan además importantes incertidumbres por la irrupción de los gigantes tecnológicos en el sector audiovisual como Apple, Google, Facebook o Amazon. En este contexto, los operadores televisivos tradicionales han comenzado a desarrollar estrategias de integración y alianzas, creando plataformas conjuntas para competir desde una posición de mayor fuerza con los nuevos agentes. Por ejemplo, así ocurre en España con el servicio “Loves” TV. El exhaustivo conocimiento de la audiencia destaca como un factor clave para garantizar el éxito de los productos audiovisuales, y uno de los ejes principales sobre el que debe pivotar la actividad desarrollada por las empresas televisivas. En todo caso, y a pesar de la revolución que vive el sector, la televisión conserva una destacada posición e influencia en el panorama mediático. Continúa siendo el medio familiar de referencia en el ecosistema multipantalla del que forma parte, especialmente relevante en el caso de los contenidos-eventos en directo.

Las claves secretas del “branding”

¿Branding? ¿Imagen de marca? ¿Relevancia? Una marca que se precie tiene que ser algo más que un logotipo, unos colores, un nombre sonoro fácil de recordar, un slogan atractivo y memorable, etc. Para que una marca no se quede en algo tan simple -y por lo tanto tan débil- necesita de un proceso que la convierta en algo único, diferente y especial.

Una marca debe tener un valor diferencial siempre, un “algo’’ que llame la atención y despierte la curiosidad. Para llegar a ese algo hay que buscar hasta encontrar en lo más profundo los pilares que han de sostenerla, eso que la hará fuerte ante sus competidores y conseguirá que brille. Asociaremos a nuestra marca una estrategia, siempre pensada para hacernos llegar a donde queremos estar. Y ésta es la parte más complicada; tener la idea genial que coloque a nuestra marca y productos en lo más alto que podamos alcanzar y que nuestra competencia ni se imagina que existe.

Es un proceso largo, intenso y fundamental. Y es largo porque una vez creada esa imagen de marca hay que gestionarla, lo cual implica que el camino no acaba ahí, en el punto en el que ya sabemos quienes somos, sino que discurre paralelo al que nuestra marca siga, acompañándola, corrigiéndola y mejorándola para seguir diferenciándonos y adaptándonos a los cambios que puedan surgir a nuestro alrededor: en nuestros competidores, en nuestros clientes… en el mercado en definitiva. Sólo así conseguiremos construir algo que merezca la pena, algo realmente relevante y a tener en cuenta por los demás. Porque nosotros siempre nos vemos estupendos frente al espejo, pero la realidad suele ser algo menos optimista.

Y lo más importante: cuando la competencia vea dónde nos hemos posicionado -hablo en pasado porque cuando los demás te ven tú ya estás donde quieres que te vean- será demasiado tarde para que te alcancen. Este es una de las misiones más importantes del branding, colocarte en clara ventaja respecto a los que tienes alrededor.

Todo esto bien regado de valentía, coraje y tripas, bailando bien pegado al cliente en una baldosa de 35×35 el chotis más agarrao de tu vida.

Qué importante es el chotis.

Pero de eso ya hablaremos otro día.


Alfonso Villar
Director Creativo de Proa Comunicación