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La industria financiera asume la transformación del negocio tras el COVID-19

En su segundo análisis sobre la transformación del negocio bancario provocada por el COVID-19, la consultora Boston Consulting Group (BCG) se centra en el impacto en rentabilidad del negocio en un conjunto de bancos de EEUU y Europa, y la visión del cliente sobre la nueva dinámica de relación con su entidad que traerá la “nueva normalidad” una vez superada la pandemia. Concluyendo que la industria financiera está respondiendo acertadamente al reto transformador del COVID-19, tanto por parte de los operadores, como de los clientes.

Cifras Q1: Caída en ROE, los ingresos se mantienen

En primer lugar, BCG compara las cifras de negocio del universo de bancos analizados, en el primer trimestre de 2020 frente al primer trimestre de 2019.

De la comparativa se extraen tres conclusiones principales

  • Los ingresos se mantienen: caen -1%, aunque la tendencia es a la baja.
  • Las provisiones se multiplican por cuatro, lo que responde a la fortaleza en balance de las entidades. Un factor positivo.
  • La rentabilidad del negocio cae de forma brusca (ROE -60%). El escenario es por tanto, negativo para este ratio.

El impacto negativo en ROE es mayor en los bancos estadounidenses que en los europeos (6.6 puntos porcentuales frente a 3,7 p.p). El motivo, los bancos USA provisionan más que los europeos, y no consiguen evitar aumentos de costes. En cambio, los europeos provisionan menos y logran reducir costes.

BCG elabora una previsión de caída de ROE entre Q1 2019 y Q1 2020 en tres escenarios, benigno, medio, y severo, para bancos con elevado balance -a los que denomina higher performance- , y con menor balance -lower performance-.  El resultado es una estimación de caída de rentabilidad del negocio que oscila entre los siguientes parámetros

  • Bancos lower performance: Entre -2 p.p. escenario benigno, y -11 p.p. escenario severo.
  • Bancos higher performance: Entre -3 p.p. entorno benigno, y -9 p.p. escenario severo.

En esta línea, BCG también analiza la subida en provisiones del universo de bancos analizado. La conclusión es que los bancos USA anticipan un peor entorno económico que los europeos, dado que suben provisiones en una media de 4,3 p.p. frente al alza de 2,9  p.p. de los europeos. Por último, al comparar los ingresos Q1 2020 frente a Q1 2019 por cada entidad, el rango abarca casi 40 p.p., entre el  +20% de Barclays y el -18% de Wells Fargo.

En general, esta parte del informe viene a confirmar lo que ya apuntaba el primer análisis de la consultora BCG: que el COVID-19 provocará turbulencias en la estructura del negocio bancario, tanto por las consecuencias en la economía -caída del consumo y recesión-, los tipos en niveles casi cero en el largo plazo, y el nuevo entorno de relacionamiento con los clientes.

Mejora en la imagen de marca

La segunda parte del informe se centra en la visión del cliente sobre todos estos cambios. Para ilustrarla, BCG publica las conclusiones de una encuesta realizada a 5.000 clientes retail (minoristas) en 15 países.  Son las siguientes:

  • El 24% de los encuestados piensa reducir la frecuencia de visitas a las oficinas, o simplemente dejar de hacerlo, cuando acabe la crisis del coronavirus. Por países, Noruega es donde hay un mayor porcentaje de clientes que opinan de este modo -39%-, y EEUU donde menos -13%-. Como dato curioso, sólo el 3% de los clientes norteamericanos declaran que no usarán la oficina nunca más, frente al 25% de los noruegos.
  • El 12% han contratado los servicios de banca online o mobile banking en su banco con motivo de esta crisis. Donde más en Singapur, el 18%, y donde menos Australia el 5%. Por tramos de edad,el 24% de los clientes entre 18 y 24 años lo han hecho, y sólo el 2% con más de 65 años. Curiosamente, este hábito de contratar servicios no presenciales ha crecido de forma sustancial en las últimas tres semanas.
  • El 61% de los clientes encuestados que usaban la oficina como canal preferente para la relación, declara que si la oficina no se utilizara más, abriría una cuenta con su banco utilizando otro canal no presencial. Por países, Dinamarca acoge el porcentaje mayor – 73% de clientes, de los que el 31% usarían mobile banking y el 42% banca online- y Francia el menor – el 45%, de los que el 12% usaría mobile banking y el 34% banca online-.
  • El dato más curioso es la sustancial mejora de la imagen de marca de los bancos que expresan los clientes encuestados. Así, menos del 5% son críticos sobre la respuesta de su operador a esta pandemia, y el 25% expresa una mayor confianza en su entidad. Por países, el 32% en Países Bajos confía más en su banco, frente a sólo el 3% que se muestra crítico.
  • Quizás para apoyar esta mejora en su opinión sobre los bancos, los encuestados valoran algunas medidas concretas que han tomado sus entidades para mitigar el impacto de la crisis del COVID-19.
  • Entre las más útiles destacan las siguientes:
    • Reducir comisiones en cajeros automáticos.
    • Ofrecer tipos más bajos en servicios de financiación.
    • Bajar las comisiones por adelantos de efectivo, sobregiros, depósitos en remoto.
  • Las menos valoradas son las siguientes:
    • Servicios de asesoramiento financiero en remoto.
    • Asesoramiento financiero a medida.
    • Videos explicativos en cajeros automáticos sobre productos y servicios bancarios.

Conclusiones

Por todo ello, en este segundo informe BCG muestra con datos su tesis de que la industria financiera, tanto los operadores como los clientes, ha asumido que la transformación del negocio bancario será profunda en la nueva normalidad tras el COVID-19. Razón por la cual, BCG apunta al mayor protagonismo de las herramientas Data Science o analíticas de datos, cuya utilidad crecerá exponencialmente, según la consultora.

Este tipo de herramientas podrán prever y anticipar con mucha mayor exactitud que en el análisis tradicional, aquellas tendencias más influyentes en la evolución del negocio bancario: los escenarios de ingresos y de gastos, las expectativas de ventas, las estimaciones de solvencia, o la evolución del consumo y del sentimiento de la demanda. Asimismo las herramientas que analizan el “Big Data” podrán monitorizar mejor las transacciones (por ejemplo, en las tarjetas de crédito) , y modelizar el desempleo, ayudando a los bancos a perfilar sus estrategias de crecimiento, y definir el nuevo modelo de Experiencia de Cliente.


Javier Ferrer

Responsable del Área de Comunicación Financiera de PROA Comunicación

Los consumidores españoles cambiarán sus hábitos de consumo en la nueva normalidad

Un tercio del mercado está en juego: cambio del consumo de fuera del hogar a los retailers, cambio entre canales, marcas y productos

Nuevos patrones de consumo de alimentación que marcarán la transición a la nueva normalidad: mayor consumo en el hogar, búsqueda del precio y el valor y crecimiento del e-commerce

En este contexto, los ganadores en la distribución serán aquéllos que tomen acciones rápidas y contundentes para aprovechar esta ventana de oportunidad

Los consumidores españoles cambiarán sus hábitos de consumo en el sector de la alimentación con motivo de la transición hacia la ‘nueva normalidad’, tal y como destaca Covid-19: How can Grocery Retailers win in the new normal?, un nuevo análisis de Boston Consulting Group que plantea cómo ha impactado la Covid-19 en el canal alimentación, cuáles son sus consecuencias y previsiones de evolución en España, y cómo cambiarán los hábitos de los consumidores.

Según los datos de la investigación, que analiza cuatro fases distintas (primeros casos, lock-down, adaptación y ‘nueva normalidad’), la alimentación experimentará una caída en ventas en  junio respecto al “boom” que hemos visto en las pasadas semanas, cuando la renta disponible de los españoles empiece a sentir los efectos de la caída económica y la bajada del turismo externo. La ‘nueva normalidad’  también traerá cambios en los patrones de consumo, con mayor consumo en el hogar, búsqueda del precio y el valor y crecimiento del comercio electrónico.

Según Patricio Ramos, Managing Director and Partner, “el estudio de crisis pasadas arroja luz sobre el escenario que tenemos ante nosotros. Aunque el sector de alimentación español es resiliente, ante caídas muy significativas de la economía, vemos una clara correlación entre el comportamiento de la renta disponible y el consumo de alimentación. También hemos visto como algunos de los cambios de comportamiento del consumidor se vuelven permanentes una vez terminada la crisis, como sucedió en España con la marca propia”.

Cómo pueden actuar las compañías

El análisis determina que hasta un 35% de la cuota total del mercado de la alimentación está en juego, con cambios de ocasión de consumo, canales y marcas. Entre un 18% y un 25% alude directamente al consumo fuera del hogar, que irá revirtiendo esa tendencia conforme avance la desescalada. Sin embargo, hay un porcentaje muy representativo de consumidores que ya se han cambiado a los nuevos canales y cuya tendencia de consumo es eminentemente digital.

Según Adriana de José, Partner, “los retailers se encuentran ante una ventana de oportunidad sin igual para conquistar y fidelizar el espacio vacante que están dejando los restaurantes y las comidas en el sitio de trabajo, mediante una oferta evolucionada de comida preparada y soluciones de consumo en el retailer”.

La investigación establece cómo deben actuar las compañías para ganar cuota. En este sentido, tienen que liderar tres líneas de acción en paralelo: estabilización del negocio, preparación para el rebrote y adaptación a la ‘nueva normalidad’. Únicamente de esta manera, que sustituye a un comportamiento inactivo y secuencial, podrán lograr atraer a clientes más atractivos a través de nuevos productos y servicios, desarrollar una posición ventajosa para mantener y mejorar su participación de mercado y, por último, comprar activos estratégicos a precios favorables para acelerar la capacidad de crecimiento y adquirir nuevas capacidades.

La ‘nueva normalidad’ en España

El impacto del Covid-19 ha provocado que la situación del consumo fuera de casa sea mucho menor que en 2019 y que esa cuota se traslade al consumo doméstico (en el que productos relativos a la salud o a la limpieza del hogar han experimentado un gran crecimiento). Además, estamos asistiendo a una inflación selectiva de precios y a una reducción de las promociones dado que la demanda ha superado a la oferta.

El informe estima que el comercio electrónico y los servicios de click-and-collect, que han crecido más del 50% durante las primeras semanas de crisis, mantendrán una tendencia progresiva de crecimiento en los próximos 24 meses.

A medio plazo, se producirá además un cambio permanente hacia el consumo en casa, impulsando los hábitos de cocina y aumentando el número de comidas preparadas en el hogar. Además, los consumidores tendrán una mayor disposición a ahorrar y apostarán en mayor medida por las marcas propias.

Todo esto creará un nuevo entorno competitivo en el que:

  • El comercio electrónico será más relevante.
  • El mix de categorías cambiará para reflejar el aumento de las actividades que ya son hábito (por ejemplo, cocinar) y las categorías imposibilitadas por la situación de la competencia (por ejemplo, el consumo fuera de casa), con los retailers jugando un papel más relevante en las comidas en casa.
  • Las marcas propias tendrán una participación significativa impulsada por un cambio hacia el valor y hacia un modelo más innovador.
  • El esfuerzo para maximizar el share of wallet impulsará a los retailers a potenciar las capacidades analíticas avanzadas.
  • La presión inmediata de la crisis será el catalizador de objetivos a más largo plazo para que las cadenas de suministro cambien a alternativas más localizadas, flexibles y sostenibles.
  • El panorama de la competencia se consolidará con menos players, más grandes y más diversos, proporcionando una mayor ventaja para aquellos con facilidades de escalar su modelo.
  • Las alianzas con el Gobierno y la sociedad se fortalecerán para utilizar de manera responsable el creciente poder institucional, el papel y la visibilidad que los minoristas se han ganado durante la crisis.

Joan Sol, Managing Director and Partner, apunta que “aquellos retailers que actúen con contundencia y rapidez podrán emerger como ganadores. En particular, aquéllos que se pongan a la cabeza del uso de analítica avanzada, estrechando lazos con sus clientes a través la personalización, asegurando una mejor predicción de la demanda y mejorando las cadenas de suministro, podrán salir reforzados”.


Boston Consulting Group

Boston Consulting Group (BCG) es una multinacional de consultoría de gestión, líder en estrategia de negocios. Colaboramos con clientes de todos los sectores y áreas geográficas para identificar las oportunidades de mayor valor, abordar los retos más relevantes y transformar los negocios. Nuestro enfoque a la medida de cada cliente combina el conocimiento profundo de la dinámica empresarial y de los mercados, con una estrecha colaboración con todos los niveles de la organización. Esto garantiza a nuestros clientes la consecución de ventajas competitivas sostenibles, la construcción de organizaciones más capaces y la obtención de resultados duraderos. Fundada en 1963, BCG es una sociedad limitada con 90 oficinas en 50 países.

Claves de la transformación del sector financiero que provocará el coronavirus

Un grupo de expertos de la firma de consultoría estratégica Boston Consulting Group (BCG) ha elaborado un informe sobre el impacto del COVID-19 en la industria financiera global. Impacto que estos expertos estiman muy profundo, en tanto que acelerará la transformación del sector hacia un escenario de best practices y prioridades diferente al actual. Cambios que se irán materializando de forma progresiva, en una sucesión de tres fases temporales en el corto, medio y largo plazo.

La previsión de un escenario de caída del Return on Equity (ROE) que oscila entre 6 p.p y 11 p.p para el conjunto de las entidades, provocada por los efectos en la economía de coronavirus, supone para BCG el catalizador de la aceleración de estos cambios radicales en el nuevo mapa del sector financiero que se va a configurar.

Porque, según BCG, la menor rentabilidad del negocio bancario, junto a otros factores como los tipos de interés en niveles mínimos, o el incremento de la morosidad tanto entre particulares como entre pymes y corporaciones, facilitarán la consolidación de nuevos modelos de negocio diferentes a los tradicionales, afectados por el estrechamiento de márgenes y la mayor presión en costes.

En este entorno la digitalización será clave, como alternativa para potenciar la eficiencia en los nuevos modelos tanto en la distribución de productos y servicios,  como en el relacionamiento con clientes.  Para BCG, las entidades deben acometer una transformación estructural de su modelo de negocio, diseñando nuevos portfolios de productos más eficientes y adaptados al entorno económico y las necesidades de los clientes, y creando una nueva experiencia de cliente mucho más apoyada en la interlocución vía canales digitales que a través de la presencia física en oficinas bancarias y otros espacios.

Fases de la transformación

Según los expertos de BCG, este proceso de transformación que afectará al conjunto de instituciones financieras, se desarrollará en tres fases temporales.

Primera fase: En el corto plazo, el foco de las entidades estará puesto en la gestión de las prioridades inmediatas, tanto de los empleados como de los clientes, provocadas por el confinamiento físico de las personas.

Segunda fase: En el medio plazo (entre 12 y 18 meses), BCG prevé un periodo “hibrido”, en el cual las entidades deberán afrontar una serie de presiones desde distintos campos de su actividad para adaptarse a las nuevas realidades.  Cada desafío deberá ser resuelto  a través de la puesta en marcha de un plan de acción por parte de las entidades financieras.

  • Atención necesidades de clientes: Los bancos deberán incrementar su nivel de atención a los clientes través de canales digitales, y deberán dar respuesta a problemas provocados en la economía por la pandemia, tales como crisis de liquidez en las empresas, o el aumento de niveles de morosidad en la base de clientes minoristas. Asimismo, deberán desarrollar respuestas eficaces para la mayor necesidad de asesoramiento en inversiones con menor riesgo.
  • Protección a sus empleados.Los bancos deberán preservar la salud de sus empleados en el momento actual, y cuando regresen a sus puestos de trabajo.  Circunstancia que generará la toma de decisiones difíciles en cuanto a reducción de oficinas, centros de negocio, salas de trading, o sedes corporativas.
  • Gestión de los riesgos. El aumento de impagos y quiebras en las empresas, sobre todo en los sectores más afectados por el coronavirus, incrementará los riesgos de insolvencia de contrapartes, especialmente en entidades muy apalancadas a la volatilidad del mercado. Asimismo, crecerán los riesgos operacionales provocados por la menor motivación de los equipos debido a la distancia social, y la posible caída en la enfermedad de personas clave. Otros riesgos a tener en cuenta son los relacionados con la ciberseguridad.
  • Aplicación de las ayudas públicas. Los bancos deberán desarrollar los programas de ayuda a la liquidez aprobados por las instituciones públicas y los gobiernos, trasladando los estímulos recibidos a través de nuevas líneas crediticias, y gestionando su cartera de préstamos. Protegiendo al mismo tiempo,  sus niveles de solvencia en un entorno de alta incertidumbre.

Tercera fase: En el largo plazo, las profundas transformaciones que tendrán que acometer los bancos configurarán un nuevo mapa del sector financiero. En el cual,  los ganadores serán aquellas entidades que adopten las best practices que requerirán los cambios en la actividad bancaria:   nuevos modos de trabajo,  nuevas expectativas del cliente y de los grupos de interés, y  nuevos  modelos de relación basados en la  digitalización.

Seguridad

Un nuevo escenario para la actividad bancaria en el cual, la seguridad será un criterio básico. Tanto para la atención a clientes particulares, en cuestiones sanitarias y en el impacto de la evolución del ciclo en sus ahorros, como para los clientes corporativos, en relación a sus necesidades de liquidez tanto propias, como de sus proveedores y sus clientes. Sin olvidar la aspiración a inversiones con mayor seguridad y menor riesgo, así como la creciente demanda de aplicación de  criterios de sostenibilidad (ESG) en las actividades financieras.

En conclusión, Boston Consulting Group anticipa la consolidación de un nuevo escenario futuro en el sector financiero, provocado por los cambios drásticos que el coronavirus está generando en la economía, y en la sociedad. Entorno al cual todos los jugadores deberán adaptarse, si no quieren perder niveles de eficiencia en sus modelos de negocio, y capacidad de satisfacer las necesidades de sus clientes.


Javier Ferrer

Responsable del Área de Comunicación Financiera de Proa Comunicación

Aumentar el número de mujeres emprendedoras haría crecer la economía mundial en 5 billones de dólares

Un artículo publicado por Boston Consulting Group (BCG)  afirma que, si hubiera el mismo número de mujeres y hombres emprendedores, el PIB mundial podría crecer entre un 3% y un 6% aproximadamente, lo que representaría entre 2500 y 5000 billones de dólares a la economía internacional. Sin embargo, las mujeres emprendedoras todavía necesitan el apoyo de varios grupos para materializar su poder, por ejemplo, empresas de capital riesgo, organizaciones sin ánimo de lucro y grandes compañías. Además hay que abordar una dificultad que en ocasiones se pasa por alto: la falta de redes que orienten y presten un apoyo real a las mujeres emprendedoras.

LA BRECHA DE GÉNERO EN EL EMPRENDIMIENTO

Para entender mejor las desigualdades entre hombres y mujeres a la hora de emprender y saber cuánto se está avanzando hacia la igualdad, BCG analizó los datos de emprendimiento femenino de Global Entrepreneurship Monitor (GEM), tanto a nivel regional como en cada país. Este análisis obtuvo los siguientes resultados:

  • En todas las regiones, el porcentaje de hombres en edad de trabajar que montan un negocio supera el porcentaje correspondiente de mujeres en edad activa en 4-6 puntos porcentuales.
  • Cuatro países (Vietnam, México, Indonesia y Filipinas) suponen la excepción a la regla anterior: más mujeres que hombres pusieron en marcha nuevas empresas en 2016.
  • En el 50% de los 100 países estudiados, la brecha de género en la actividad emprendedora se está reduciendo, con Turquía, Corea del Sur y Eslovaquia a la cabeza de los avances en esta materia.
  • Sin embargo, en el 40% de los países, la brecha de género se está ampliando, sobre todo en Suiza, Uruguay y Sudáfrica.

Aunque las desigualdades en la actividad emprendedora se producen con un patrón bastante homogéneo en la mayoría de los países, las diferencias en el índice de éxito de los negocios a largo plazo son más acusadas. Por ejemplo, en Oriente Medio y el norte de África, una empresa fundada por una mujer tiene un 50% menos de probabilidades de seguir funcionando después de tres años y medio en comparación con una compañía creada por un hombre. Por su parte, en Latinoamérica, el índice de “supervivencia” de los negocios fundados por mujeres es 11 puntos porcentuales más bajo. En todas las regiones excepto en Norteamérica, las empresas dirigidas por mujeres presentan índices de “supervivencia” más bajos que las compañías en manos de hombres.

EL PODER DE LAS REDES

¿Qué pueden hacer los países para que las empresas dirigidas por mujeres sobrevivan y prosperen?

Las desigualdades a la hora de acceder a ayudas económicas determinan en gran medida la brecha de género, especialmente en el caso de las mujeres que abren nuevas empresas. Según un análisis realizado por BCG a partir de datos de 2018 de MassChallenge (una red mundial de aceleradoras con sede en EE. UU.), la inversión media en empresas fundadas o cofundadas por mujeres se situó en los 935.000 dólares, menos de la mitad de los 2.1 millones de dólares que se invirtieron de media en compañías fundadas por hombres. Esta disparidad existe a pesar de que las nuevas empresas fundadas o cofundadas por mujeres obtuvieron de hecho mejores resultados a lo largo del tiempo y generaron un 10% más de ingresos acumulados durante un periodo de cinco años: 730.000 dólares frente a 662.000 dólares.

Obviamente, acceder al capital inicial no es el único problema. Las mujeres emprendedoras también deben corregir el déficit en las tasas de “supervivencia” y crecimiento de sus empresas, es decir, contrarrestar la tendencia a estancarse con el tiempo.

El estudio demuestra que, si bien hay muchos motivos que explican estos déficits (incluidas las diferencias en el acceso a capital humano y social, y a recursos económicos continuos), un factor clave es el acceso relativamente limitado de las mujeres a sólidas redes de apoyo. En los países con rentas medias y bajas, por ejemplo, la mayor disponibilidad y uso de redes de emprendimiento están relacionados con la reducción de la brecha de género en el índice de “supervivencia” de las empresas. El hecho de poder estar en contacto con otras emprendedoras anima a las mujeres a fijar expectativas más altas para sus negocios, apostar por el crecimiento e integrar la innovación.

En Nigeria, la Cherie Blair Foundation for Women, que cuenta con el apoyo de la ExxonMobil Foundation, realizó un piloto llamado Road to Women’s Business Growth, una empresa que ayudaba a propietarias de empresas a mejorar sus conocimientos empresariales y acceder a instituciones financieras y nuevos mercados. Una evaluación independiente de este programa reveló que algunos de los mayores beneficios procedían de las redes profesionales que facilitaba. Como explicaba una emprendedora, “si tienes dificultades y necesitas contactos, simplemente dilo y tus ‘hermanas’ acudirán en tu ayuda. Por eso somos como una ‘hermandad’ de emprendedoras.” Los resultados económicos de las empresas dirigidas por mujeres también mejoraron, ya que el beneficio medio creció un 31%.

Según la experiencia de BCG, las mejores redes se sustentan en tres principios: intención, inclusión e interacción.

  • Intención. Hay que empezar por definir el propósito de la red. Las redes deberían ser mucho más que una agenda de direcciones. ¿Qué pueden ganar las mujeres al unirse a la red? ¿Conseguirán acceder a capital humano, económico y social? ¿Cómo puede ayudar la red a que las mujeres alcancen objetivos tangibles?
  • Inclusión. Lo siguiente es elegir a las participantes cuidadosamente. Las mejores redes tienen una fundadora que les dedica mucho tiempo, una intensa actividad participativa y una base de participantes variada, con nuevas emprendedoras y otras propietarias de empresas que ya están establecidas en el mercado. Idealmente, las participantes deben tener raíces culturales distintas.
  • Interacción. Por último, es preciso estructurar la red para facilitar tanto las interacciones formales como las informales. Deben organizarse sesiones formales de capacitación y formación, pero las interacciones informales entre participantes también son cruciales para generar confianza y asegurar que la red sigue teniendo sentido con el paso del tiempo. Las plataformas online pueden ser esenciales para tener éxito en esta área.

No es ninguna exageración afirmar que el emprendimiento femenino tiene el poder de cambiar el mundo. Y los beneficios van mucho más allá de aumentar el PIB mundial. Subsanar las desigualdades de género en el emprendimiento e impulsar el crecimiento de las empresas creadas por mujeres permitirá introducir nuevas ideas, servicios y productos en los mercados. Y en última instancia, esas fuerzas pueden redefinir el futuro.

El fenómeno de las mujeres emprendedoras es una fuerza que crece en todo el mundo y España es uno de los países de Europa con mayor tasa de emprendimiento femenino. María López, Socia de Boston Consulting Group que lidera la iniciativa Women@BCG en Iberia, apunta que “en España ha crecido el número de mujeres emprendedoras que ya no se limitan sólo a crear sus propias start-ups sino que también están invirtiendo en nuevos negocios en todos los sectores rompiendo los estereotipos de género también en ese sentido” “los nuevos proyectos e iniciativas lideradas por mujeres está transformando no sólo el ecosistema emprendedor y el entorno corporativo sino también la forma de trabajar”

 

Accede a la nota de prensa publicada por Boston Consulting Group a través de este link

¿Por qué las estudiantes STEM encuentran poco atractiva una carrera en Data Science?

Según el informe de Boston Consulting Group y BCG GAMMA “What’s Keeping Women out of Data Science?”, casi el 50% de las estudiantes STEM creen que el Data Science es excesivamente teórico y que el trabajo en empresas en esta disciplina tiene todavía bajo impacto. Además, existe la sensación de que el Data Science presenta mayor competencia que otros campos. Una parte importante de las mujeres STEM en todo el mundo manifiesta no tener un buen conocimiento sobre cómo se articula una “carrera en Data Science” y, sobre todo, en qué consiste el día a día de un data scientist en el puesto de trabajo. Esta percepción negativa y la falta de transparencia confluyen para aumentar la brecha de género: solo entre el 15 y el 22% de los profesionales del Data Science son mujeres.

La percepción refleja la realidad

Estudiantes de todo el mundo ponen foco en una realidad desafortunada: muchas compañías están aún intentando crear impacto real con la inteligencia artificial, y siguen careciendo de una cultura colaborativa en sus equipos de análisis. El estudio revela que casi el 75% de las estudiantes de Data Science buscan en sus futuros trabajos completamente lo opuesto a lo que perciben aporta ahora mismo trabajar en este ámbito, es decir, trabajo aplicado, tangible y de alto impacto. Mientras las empresas se aproximen e impulsen el data science y la inteligencia artificial como esfuerzos teóricos sin un valor concreto y medible, las estudiantes STEM continuarán considerando poco interesante acceder a esta disciplina.

Hallando las brechas en la aproximación al Data Science

BCG encuestó a más de 9.000 hombres y mujeres STEM de Australia, Canadá, China, Francia, Alemania, India, Japón, España, Reino Unido y EEUU, con entre 700 y 1000 respuestas de cada país y un reparto homogéneo entre hombres y mujeres en cada caso.

Respecto a la transparencia, el estudio reveló que solo alrededor del 63% de los hombres y el 55% de las mujeres están bien informados sobre las diversas oportunidades en relación al Data Science. Incluso entre los propios estudiantes de ciencia de datos y ciencia de la computación, casi la mitad (47%) aludió a la poca claridad con respecto a las opciones de carrera dentro del campo. Australia, Francia y España lograron altas clasificaciones en este ámbito, mientras que las estudiantes en China, Japón y Alemania hicieron referencia a una baja comprensión respecto a sus opciones en esta disciplina. En cuanto a las percepciones sobre el impacto y el propósito, China y Japón se sitúan en los últimos puestos, mientras que los estudiantes en Reino Unido, EEUU y Francia reflejaron mejores opiniones.

Las empresas deben actuar

A pesar de estas variaciones entre países, el problema es fundamentalmente global y afecta la diversidad de género en este campo de rápido crecimiento. “Las compañías están dejando que sean los medios de comunicación los que tomen la iniciativa e impulsen la expectación en torno a la Inteligencia Aritificial, con la esperanza de que esto sea suficiente para despertar el interés por el Data Science entre los estudiantes”, destaca Llorenç Mitjavila, Partner & Managing Director de BCG y responsable de BCG GAMMA en Iberia. “Pero a la vista de los resultados, es necesario algo más. Crear una cultura dentro de los equipos de Data Science que celebre el impacto y premie el trabajo en equipo será fundamental para proporcionar oportunidades profesionales tangibles y atractivas para los estudiantes de ambos sexos”.

¿Qué pueden hacer mejor las compañías?

Si bien las empresas ya tienen estrategias de captación para atraer al talento  interesado en la IA, pueden fomentar la diversidad de manera más directa siendo mucho más específicos en su comunicación con los estudiantes al abordar directamente las preocupaciones que las mujeres destacan como críticas: el papel del Data Science en el negocio, cómo los data scientists colaboran en casos prácticos, y cómo una carrera profesional en este ámbito implica mucho más que, simplemente, programar.

Deben acercarse a los estudiantes con ejemplos de la vida real comunicados por profesionales de la ciencia de datos que hagan tangible su día a día y confronten directamente las percepciones negativas sobre la cultura laboral.

España, país que percibe con menor temor la competitividad en el Data Science

De los diez países incluidos en la muestra, los estudiantes STEM españoles son los que presentan el porcentaje más bajo respecto a la percepción de que el Data Science es un campo con alto nivel de competencia tanto en el acceso como en el trabajo. En nuestro país, un 67% de los estudiantes percibe el sector como altamente competitivo, comparado con un 84 y un 83% respectivamente en China y Australia. Actividades como las competiciones de programación o las hackathons contribuyen de forma decidida a generar este halo de competitividad.

Las empresas pueden tener un papel activo en impulsar el conocimiento de la disciplina Data Science y dar a conocer su impacto transformador no solo en los distintos sectores económicos sino en la sociedad y contribuir a la búsqueda de una solución a la brecha de género en este campo.  “Necesitamos la perspectiva femenina para garantizar que lo que construimos para nuestra sociedad representa a nuestra sociedad”, plantea Andrea Gallego, Partner de BCG GAMMA, quien añade que “el problema se extiende a otros campos”. Y añade: “Si comenzamos a construir modelos con equipos sesgados, nos encontraremos con una serie de efectos a más largo plazo, incluidos problemas de ética y modelos que propagan un sesgo que estamos tratando de detener”.

Accede a la nota de prensa del informe a través de este link

Coronavirus: escenario, riesgos e implicaciones

La última actualización sobre el Covid-2019, también llamado Coronavirus de Wuhan, nos informa de que, aunque las muertes sigan creciendo, lo están haciendo a un ritmo más lento que las anteriores semanas. No obstante, nos encontramos con un riesgo cíclico en cuanto que no sabemos cuándo finalizará la pandemia. También representa un riesgo financiero por la gran presencia de China en los sectores productivos, económicos y financieros; ergo, lo que se aprecia es una clara desaceleración del ritmo de crecimiento, así como de los beneficios.

El Covid-2019 tiene una gran tasa de contagio, pero si la comparamos con otras pandemias que han surgido a lo largo de los años, vemos cómo este no presenta una tasa tan grande de mortalidad. Pero no hay que ser optimistas, la situación puede ser complicada en las regiones con menos capacidades de responder a la pandemia. La provincia de Hubei es la más damnificada, con más de cuarenta mil casos, con un 72%.

Lo que pueden hacer las empresas es invertir en medidas preventivas que eviten el contagio del Covid-2019 y se eviten nuevas amenazas. Ante esta amenaza, declarada internacional por la Organización Mundial de la Salud, hay que crear cadenas de resistencia en todos los procesos productivos y estrategias que tenga o con las que vayan a contar las empresas.

Estas conclusiones están recogidas en el informe realizado por el BCG Henderson Institute al que se puede acceder a través de este link

Sólo un grupo reducido de compañías está aprovechando el potencial de la IA

Un nuevo estudio de Boston Consulting Group y MIT Sloan Management Review revela la creciente preocupación de los directivos sobre los riesgos de la IA. Además, destaca los cinco comportamientos organizacionales que tienen en común las compañías que logran aprovechar el valor de la IA.

Tras varias décadas de progreso, la inteligencia artificial está preparada para convertirse en una importante fuente de valor para muchas empresas pero, según un nuevo informe de MIT Sloan Management Review (MIT SMR), BCG GAMMA y BCG Henderson Institute de Boston Consulting Group, las compañías aún no son conscientes de su potencial. El informe revela que, aunque los directivos consideran que la IA representa una oportunidad clave en el negocio, muchos están cada vez más preocupados por los riesgos estratégicos asociados con la IA.

Titulado Winning With AI: Pioneers Combine Strategy, Organizational Behavior, and Technology, el informe está basado en una encuesta a más de 2.500 directivos y en 17 entrevistas a líderes y expertos. Los datos revelan que:

  • Nueve de cada diez directivos están de acuerdo en que la IA representa una oportunidad de negocio para su compañía.
  • Por el momento, siete de cada diez compañías aluden a un impacto mínimo o nulo de la IA. El 90% ha realizado al menos una inversión relacionada con inteligencia artificial, pero menos del 40% afirman haber logrado ingresos gracias a la IA en los últimos tres años.
  • En 2019, el 45% percibió algún riesgo relacionado con la IA, un aumento del 37% respecto a 2017.

“El informe confirma que la inteligencia artificial es una temática relevante para los líderes de todas las industrias. Sin embargo, a pesar de que algunas compañías ya han logrado importantes avances, la mayoría aún tiene dificultades para generar valor con la inteligencia artificial “, apunta Sam Ransbotham uno de los autores del informe. “¿Cómo pueden los líderes corporativos aprovechar las oportunidades, gestionar los riesgos y minimizar las dificultades asociadas con la IA? Son incógnitas cada vez más relevantes que las empresas necesitan responder para avanzar en la creación de valor asociada a la  IA”.

El informe revela que las empresas que hoy están logrando crear valor a través de sus iniciativas de IA presentan cinco comportamientos en común:

  1. Integran sus iniciativas de IA con la estrategia de negocio. El 88% de los encuestados que aluden al valor de la IA en sus estrategias de negocio integran sus iniciativas de IA con su estrategia digital.
  2. Unifican sus iniciativas de IA con sus estrategias de transformación. Para generar valor de negocio mediante la IA, los directivos deben ser capaces de obtener datos de los diferentes departamentos e iniciativas e integrarlos en grupos de trabajo estableciendo una colaboración interfuncional.
  3. Asumen grandes riesgos, priorizando el crecimiento de los ingresos sobre la reducción de los costes. Los encuestados que destacan únicamente la reducción de los costes como resultado de las iniciativas de IA son menos optimistas sobre la posibilidad de lograr mayores ahorros con la IA que aquellos que han visto un crecimiento en los ingresos. Solo el 44% de los que han logrado reducir costes esperan los mismos resultados en los próximos cinco años, mientras que el 72% de los que han aumentado ingresos esperan que ese éxito continúe en el mismo período.
  4. Alinean el desarrollo de IA con su uso. Más allá de las herramientas, los sistemas o los procesos para implementar la inteligencia artificial, estas compañías se aseguran de que los empleados usen soluciones que emplean IA, puedan medir los resultados y sean conscientes del valor generado.
  5. Evitan la “trampa tecnológica”. Las compañías que perciben que aumentan valor gracias a las iniciativas de IA reconocen que no es solo una oportunidad tecnológica, sino también una iniciativa estratégica que requiere inversiones relacionadas con la captación y retención del talento, nuevas formas de trabajar y gestión del cambio. Las compañías con iniciativas de IA supervisadas por el CIO, cuyo equipo suele gestionar las iniciativas tecnológicas, son casi un 50% menos propenso a ver el valor que la IA puede aportar.

“A medida que los líderes empresariales desarrollan una estrategia con IA, el talento es un problema complejo sin una respuesta fácil. Las capacidades que requerirán los trabajadores del futuro diferirán notablemente de las actuales, no solo para el número relativamente reducido de trabajadores que desarrollan soluciones de inteligencia artificial, sino aún más importante para un número mucho mayor de trabajadores que utilizarán soluciones de inteligencia artificial directa o indirectamente, ” afirma el co-autor del informe Sam Ransbotham.

Los resultados del informe en relación al desarrollo de talento revelan que el 65% de los encuestados obtienen valor relacionado con el negocio en el uso de la IA cuando utilizan un enfoque múltiple: construyen equipos internos y dependen menos de proveedores externos; importan selectivamente talento con experiencia en IA para roles de liderazgo técnico; y forman a sus empleados actuales en capacidades relacionadas con la comprensión y gestión de la inteligencia artificial (upskilling).

En España, Llorenç Mitjavila socio responsable de BCG Gamma en Iberia, considera que existe un círculo virtuoso para el desarrollo de IA. “El acceso al talento, la consolidación de España como un hub tecnológico y de innovación, y una cobertura mediática eminentemente positiva, contribuyen a un entusiasmo generalizado por la Inteligencia Artificial. Muchas de las grandes empresas españolas están invirtiendo en soluciones de IA, y tenemos un ecosistema vibrante de start-ups basadas en estas tecnologías que está consiguiendo atraer inversiones muy significativas”.

“La IA es una oportunidad estratégica importante, que conlleva riesgos estratégicos si las empresas no actúan con cuidado. Ya existe una brecha entre ganadores y perdedores, y esta brecha aumentará en los próximos años. Para obtener valor, la tecnología y los algoritmos no son suficientes. Las compañías deben integrar la IA en su estrategia corporativa y en sus procesos. Esto suele resultar mucho más difícil que la propia tecnología en sí misma y conseguir  hacerlo con éxito requiere nuevas formas de trabajar diferentes del enfoque requerido para obtener valor de iniciativas tecnológicas”, concluye Shervin Khodabandeh, otro de los autores del informe.

 

Winning With AI: Pioneers Combine Strategy, Organizational Behavior, and Technology: Enlace

¿Cambiaste tu marca preferida por razones medioambientales?

Boston Consulting Group (BCG), Global Fashion Agenda (GFA), y Sustainable Apparel Coalition (SAC) han publicado una nueva edición de Pulse of the Fashion Industry, un informe que evalúa anualmente factores medioambientales y sociales de la industria de la moda en términos de Pulse Score (indicador de sostenibilidad que emplea el informe).

Madrid, 20 de agosto de 2019. La concienciación sobre las prácticas medioambientales y sociales está creciendo entre los consumidores. La nueva edición del informe Pulse of the Fashion Industry incluye las conclusiones de una amplia muestra basada en una encuesta realizada en cinco países. Más de un tercio de los consumidores encuestados afirman haber cambiado su marca preferida por otra debido a cuestiones relacionadas con las prácticas responsables.

Sin embargo, los datos de esta edición del informe revelan que la sostenibilidad aún está lejos de ser una consideración clave en las decisiones de compra. “Por lo tanto, corresponde a los líderes de la industria impulsar un impacto a gran escala e influir en las percepciones de los consumidores”, destaca Joan Sol, socio de Boston Consulting Group.

Los datos de la nueva edición del informe revelan además que el ritmo del progreso en materia de sostenibilidad en la industria de la moda disminuyó un tercio en 2018, frenando una actuación que contrarresta el impacto perjudicial del rápido crecimiento de la industria. A no ser que mejore la tendencia actual del Pulse Score (índice de puntuación del informe), la moda continuará contribuyendo al cambio climático, aumentando el riesgo de que no se logre el objetivo del Acuerdo de París de mantener el calentamiento global por debajo de 1.5 grados centígrados durante el resto de este siglo.

El Pulse Score ha aumentado cuatro puntos en la nueva edición del informe, de 38 a 42 (sobre 100). En la edición del año pasado aumentó seis puntos, por lo que la velocidad del progreso en el último año ha disminuido un tercio.

El progreso en sostenibilidad es insuficiente para combatir el crecimiento de la industria

Como se detalla en las conclusiones de 2019, el ritmo de cambio positivo no coincide con el crecimiento proyectado de la industria de la moda. Las estimaciones sugieren que en 2030 la industria mundial de ropa y calzado habrá crecido un 81%, alcanzando 102 millones de toneladas, ejerciendo así una presión sin precedentes sobre los recursos naturales. Si el Pulse Score se mantiene en su trayectoria actual, la brecha entre la producción de la industria y la puntuación del indicador continuará ampliándose, y las consecuencias perjudiciales del aumento de la producción serán aún más difíciles de superar.

El crecimiento del Pulse Score ha disminuido en un tercio en 2018

El informe desvela que la industria de la moda ha logrado progresar en su rendimiento social y medioambiental en el último año, pero a un ritmo más lento que en años anteriores. La mejora se debe principalmente al rápido progreso entre las marcas que se encuentran en las primeras etapas de su camino hacia la sostenibilidad y han implementado medidas fundamentales en la estrategia, la dirección y el establecimiento de objetivos. Mientras tanto, el progreso, como se refleja en el indicador, se ha frenado entre las compañías más grandes que deben averiguar aún cómo escalar modelos de negocio disruptivos y aprovechar tecnologías innovadoras. Sin embargo, son varias las empresas grandes que han implementado prácticas sostenibles prometedoras que el Pulse Score no mide actualmente, por lo que su impacto no se ha incluido todavía en la puntuación.

Cómo acelerar el ritmo

De acuerdo con el informe, resolver los desafíos de escala y desarrollar tecnologías disruptivas conducirá a nuevas formas de hacer negocios. Los gobiernos y las empresas también deben colaborar, y los inversores deben instar a sus participadas a mejorar sus prácticas sociales y ambientales.

Morten Lehmann, director de sostenibilidad de Global Fashion Agenda, destaca: “Estas últimas conclusiones remarcan la gran necesidad de que toda la industria se una para acelerar el cambio. Sin embargo, algunas transformaciones requerirán la cooperación entre los responsables políticos y las partes interesadas en toda la cadena de valor”.

Por su parte, Sebastian Boger, socio de BCG, explica: “Es muy alentador ver finalmente un cambio en el sentimiento de los consumidores. Nuestra investigación desvela que la sostenibilidad está pasando de ser una consideración secundaria a un factor de decisión fundamental. Más de un tercio de los consumidores encuestados ya han cambiado su marca preferida por razones medioambientales y sociales”.

Amina Razvi, directora ejecutiva de Sustainable Apparel Coalition, afirma: “Para lograr el cambio requerido, debemos colaborar y establecer compromisos para poner fin a las prácticas perjudiciales de nuestra industria. Necesitamos escalar nuestros esfuerzos para evaluar los impactos a través de un marco común y aumentar las mejoras en el rendimiento de la sostenibilidad a nivel mundial”.

Pulse of the Fashion Industry

Informe completo

Las prioridades de inversión diferencian a los líderes digitales

Las empresas que apuestan por ampliar las capacidades de sus plantillas e invierten más en tecnología tienden a mostrar un grado de desarrollo digital más elevado que aquellas que destinan menos recursos a estas prioridades. Así lo demuestra un estudio de Boston Consulting Group (BCG) en el que se han realizado encuestas a 1.800 compañías de Asia, la UE y EE. UU.  Entre las empresas encuestadas, las instituciones financieras y las compañías de telecomunicaciones son las que están digitalmente más desarrolladas: más del 25% pueden considerarse líderes digitales. Las entidades del sector público y las empresas energéticas van por detrás, ya que más del 40% pertenecen al grupo de ‘rezagados digitales’.

“Las instituciones financieras son pioneras en madurez digital. Más allá de digitalizar sus operaciones y de emprender nuevas iniciativas digitales para mejorar la experiencia cliente, han entendido perfectamente que la digitalización de la organización debe ser prioritaria”, destaca Jorge Colado, Partner & Managing Director de BCG en España.

“Está claro que priorizar las inversiones correctamente es una de las formas más seguras de desarrollarse digitalmente”, afirma Michael Grebe, Senior Partner y experto en tecnología de BCG. “Si quieren seguir siendo competitivos y no perder terreno, los rezagados deben fijarse muy bien en cómo los líderes del sector distribuyen sus inversiones”, apunta Michael Ruessmann, Senior Partner y experto en transformación digital de BCG.

El índice de aceleración digital mide el grado de desarrollo digital

El estudio se basa en el índice de aceleración digital (DAI por sus siglas en inglés) de BCG. Gestores y directivos evaluaron el grado de desarrollo digital de sus empresas en función de una serie de criterios utilizando una escala del uno al cuatro en 35 categorías. Después, se agregaron esas puntuaciones en bruto y se asignaron valores del 0 al 100 a las respuestas. A las compañías con un DAI entre 67 y 100 se las consideró líderes, mientras que aquellas que obtuvieron un DAI de 43 o menos se denominaron como rezagadas.

¿Dónde se encuentran los líderes digitales?

El estudio se realizó en nueve sectores y tres regiones del mundo: Asia, Europa y EE. UU. El sector que obtuvo los mejores resultados fue el de servicios financieros en Asia, con un índice de aceleración digital (DAI) de 60 aproximadamente. Tanto en Europa como en EE. UU., el sector de telecomunicaciones lideró la clasificación. Cabe destacar que algunos sectores mostraban excelentes resultados en Asia, mientras que estaban muy rezagados en las demás regiones. Por ejemplo, las empresas de consumo en Asia consideran que su grado de desarrollo digital es más alto del que se atribuyen sus homólogas de EE. UU. y Europa. “Este era el primer año que incluíamos a Asia en el estudio y las compañías asiáticas lograron muy buenos resultados. Su grado de desarrollo digital en todos los sectores es elevado en comparación con empresas similares del resto del mundo”, afirma Michael Ruessmann.

Los líderes digitales logran magníficos resultados accionando tres palancas

El estudio permitió identificar tres palancas que los líderes accionan para desarrollarse digitalmente. En primer lugar, invierten más del 5% de su OPEX en proyectos digitales. En concreto, el porcentaje de líderes de EE. UU. que destinan esta cantidad (90%) es muy superior al que se registra en Asia (75%) y Europa (65%). Asimismo, los líderes de todo el mundo suelen asignar más de un 10% de sus plantillas a puestos y proyectos digitales. En este caso, los líderes asiáticos (54%) van ligeramente por delante de sus homólogos estadounidenses (51%) y claramente por delante de los de Europa (44%). Este enfoque en la plantilla permite que las empresas asiáticas alcancen las máximas puntuaciones en “nuevas formas de trabajar”. Por último, los líderes también implantan soluciones digitales a mayor escala que los rezagados y tienen menos probabilidades de estancar esas soluciones relegándolas a un solo caso. “Después de realizar el estudio durante tres años, podemos decir que estas palancas digitales se mantienen en vigor y permiten distinguir a los líderes digitales”, afirma Michael Grebe.

Los líderes digitales tienen muy claras sus prioridades de inversión

Los líderes digitales aumentan sus perfiles digitales e invierten más que los rezagados en desarrollar a sus plantillas. El estudio reveló que tres de cada cuatro líderes prevén ampliar sus equipos digitales más de un 20%. Por regiones, más del 90% de los líderes de Asia piensan aumentar su plantilla a este ritmo, mientras que los de EE. UU. y Europa son menos ambiciosos y contemplan incrementos del 70% y el 65% respectivamente.

Sin embargo, los líderes digitales no solo miran al exterior, sino que se preocupan por lo que ya tienen dentro de sus empresas. La mitad de ellos prevé desarrollar las capacidades digitales de más del 20% de su personal, cosa que hará menos de un tercio de los rezagados. Cabe destacar que los líderes destinan el 22% de su inversión digital total a tecnología, a diferencia de los rezagados, que invierten un 16%. No obstante, al incrementar la inversión, el índice de aceleración digital (DAI) en tecnología es mucho más alto entre los líderes que entre los rezagados (78 vs. 29) e indica que la diferencia entre ambos grupos probablemente crecerá.

Los líderes asiáticos se sitúan a la vanguardia de la inteligencia artificial (IA)

Aproximadamente el 50% de los líderes de todo el mundo dedican más del 10% de sus perfiles digitales a proyectos de IA, mientras que solo el 29% de los rezagados apuestan por esta política. Las empresas asiáticas son las que tienen más personas trabajando en soluciones de IA. El estudio reveló que el número de compañías asiáticas que dedican más del 10% de su plantilla digital a proyectos de IA duplica el registrado en la UE y EE. UU. Las compañías asiáticas también van por delante en la adopción de la IA: un 87% frente a un 78% en Europa y un 74% en EE. UU.

El futuro de la construcción

La construcción ha desempeñado un papel clave para el avance de la civilización. La medicina no habría avanzado igual sin hospitales, el comercio mundial no se habría desarrollado sin infraestructuras de transporte y la población no habría podido prosperar en torno a los núcleos urbanos sin redes de transporte y plantas de tratamiento de agua. Se trata, sin duda, de una actividad esencial para el desarrollo económico y social. En España emplea cerca de 1,2 millones de personas, y presenta uno de los mayores ratios por euro invertido, tanto en actividad económica generada como en puestos de trabajo creados.

Diversos retos han ido aumentando en los últimos años los riesgos a los que se enfrenta esta industria: el incremento del tamaño y de la complejidad de los proyectos, la internacionalización de las empresas, las restricciones presupuestarias de los países, la exigencia de infraestructuras más sostenibles, la sofisticación de los clientes y los contratos, y la competencia de otros sectores, como el de las nuevas tecnologías, por el escaso talento técnico disponible.

La dificultad para superar estos desafíos ha hecho que, en los últimos meses, compañías relevantes del sector, en España y en el mundo, hayan anunciado importantes planes de reestructuración, e incluso sus quiebras. Para hacer frente a estos retos, el sector necesita acometer una profunda transformación.

Esta semana, durante el Foro de Davos, se ha presentado el estudio El futuro de la construcción, elaborado conjuntamente por el Foro Económico Mundial y The Boston Consulting Group con la activa participación de compañías líderes del sector y de otros actores clave como gobiernos, universidades y asociaciones de la industria.

Este estudio hace hincapié en la imperiosa necesidad de implantar modelos de innovación efectivos que faciliten la introducción de nuevos métodos, procesos y tecnologías.

En este sentido, se han identificado una serie de empresas del sector que ya han destacado por su capacidad de innovar, así como startups que están irrumpiendo con nuevas tecnologías y modelos de negocio. El trabajo propone además diferentes medidas para cerrar la brecha que existe entre la oferta y la demanda de puestos de trabajo, como por ejemplo el acceso a nuevas fuentes de talento, la implantación de técnicas novedosas de planificación de recursos humanos o campañas para promover el atractivo de las carreras en esta industria.

Por otro lado, también es necesario redefinir los modelos de contratación de las obras de modo que se repartan adecuadamente los riesgos que actualmente asumen las diferentes partes, se fomente la innovación y la sostenibilidad, y se tenga en cuenta el coste total de la vida útil de los activos.

Esta importante transformación requiere de un mayor diálogo y una gran colaboración entre los diferentes actores del sector de la construcción, tanto clientes públicos y privados como entidades financieras, ingenierías, constructoras, sindicatos, universidades y entes reguladores. Las asociaciones sectoriales deben fomentar este diálogo en beneficio de todas las partes. Y las grandes empresas están llamadas a ordenar un sector excesivamente fragmentado, como ha ocurrido en otros casos, como en la automoción.

Una profunda transformación, debidamente coordinada con todos los agentes, nos permitirá seguir contando con el sector constructor que la sociedad necesita para continuar con su desarrollo económico y social.

Santiago Castagnino

Partner & Managing Director, responsable global del sector de ingeniería y construcción en The Boston Consulting Group