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La importancia de gestionar la comunicación de crisis

“La comunicación de crisis es cada vez más importante en las empresas. Es una amenaza a las relaciones con un público prioritario y las relaciones son cada vez más flojas, cualquier amenaza puede romperlas. Lo ideal sería que la comunicación de crisis no se viera como el último eslabón, sino como un eslabón más de la prevención y la preparación”. Yago de la Cierva, Director del Área de Comunicación de Crisis de la agencia PROA Comunicación, explica por qué es tan importante la comunicación de crisis y qué aporta la experiencia de un asesor externo en la gestión de una crisis. Además, explica cómo se podría haber gestionado mejor la crisis de Boeing.

La crisis del Boeing 737 y nuestro futuro

Hay que alegrarse por la rápida y coordinada respuesta de la EU al accidente del Boeing 737 Max 8 en Etiopía, prohibiendo que ese modelo vuele en o desde Europa. La seguridad de la gente es siempre lo primero. Es legítimo pensar que la medida estaba facilitada por la sintonía con los intereses europeos en apoyo de Airbus, la principal competidora de Boeing, pero la decisión fue la correcta. Y que EE.UU. siguiera la misma senda y haya aterrado todos los aviones de ese modelo, también. Por mucho que duela a un sector estratégico como la industria aeronaval.

Felicitémonos porque los organismos oficiales que velan por nuestra seguridad han actuado de manera veloz y decidida, sin dejarse frenar por intereses económicos. No es siempre el caso, por lo que hoy merecen nuestro aplauso, para que cunda el ejemplo.

No se puede decir lo mismo de Boeing. Todos sus públicos de interés (compañías aéreas, accionistas, reguladores, autoridades públicas, resto de la industria) hubieran preferido una actitud más diligente. El tráfico aéreo es una actividad sumamente sensible a las percepciones sociales de seguridad. Todos hubiéramos dado la bienvenida a una respuesta inmediata que no buscase proteger sus propios intereses, sino defender el interés general. No es la actitud más frecuente en el caso del descubrimiento de un producto potencialmente defectuoso, pero es el único modo de capear bien la crisis.

Boeing está en crisis porque sus relaciones con esos stakeholders están seriamente amenazadas. Quien más y quien menos, estará pensando si no puede encontrar alternativas mejores. El único modo de proteger e incluso reforzar esas relaciones es olvidarse de la cuenta de resultados. Hay que gastar lo que se tenga que gastar para arreglar el problema, es decir, para proteger esas relaciones. Se puede sobrevivir a una crisis con deudas, incluso ingentes. Pero no sin clientes, sin accionistas, sin bancos que nos presten, sin permisos oficiales.

A veces malinterpretamos la reputación, como si fuera un valor independiente de nuestros actos. La concebimos como si fuera la consecuencia de una compleja ingeniería de comunicación o –peor aún- de marketing, que se sostiene en el aire sin apoyos. Se cae entonces en la tentación de evitar cualquier cosa que tenga un impacto negativo en esa imagen corporativa. Reconocer claramente un problema, asumir las propias responsabilidades y detener las máquinas se ve como tirar piedras contra el propio tejado. ¡Es al revés!

Perdemos la credibilidad por lo contrario. Y entonces, recuperarla es muy difícil. Muy distinto habría sido si toda la iniciativa de parar esos aviones hubiera partido de Boeing. Duro impacto sin duda, pero credibilidad intacta con sus públicos prioritarios. Luego, se habría podido decir: “afortunadamente, fue una falsa alarma: todo está bien”; o incluso, “hemos descubierto el problema, y lo repararemos antes de que haya más accidentes”.

Este episodio pone también de manifiesto que los problemas adelantan señales de vida. El accidente de un avión del mismo modelo hace pocos meses no se tomó con la seriedad debida. No se preguntó: ¿Y si eso que pasó con ese avión es un defecto estructural?, y se llegó hasta las últimas consecuencias. Estos días leemos comentarios de pilotos que experimentaron los mismos problemas, quejas por falta de procesos de formación más intensos y materiales más claros y detallados… Hoy día nada interno queda dentro: se sabrá absolutamente todo, y no por boca de los portavoces oficiales. La verdad encuentra huecos para salir a la luz.

¿Y ahora, qué? Pues aprender. No es la primera crisis de la industria aeronáutica ni será la última. Necesitamos empresas fuertes, capaces de responder rápidamente en defensa del interés general. Lo mejor para todos es que Boeing se recupere, y cosa el desgarrón en sus relaciones con sus públicos prioritarios. Lo logrará, si sus actos le devuelven la credibilidad perdida. Me inclino a pensar que incluso tiene esperanzas de recuperación si ellos mismos revelan que hubo fallos internos. Pero si son otros quienes los descubren, pueden darse por muertos.

En definitiva: los constructores de aviones tienen que volver a desaparecer. Sería un desastre que ahora, en lugar de elegir la compañía aérea, empezáramos a ver si volamos con un modelo concreto.

No solo han de estudiar este caso las demás constructoras de aviones. Hay lecciones de sobra para todas las industrias donde se trabaja hacia el control de actividades por parte de inteligencia artificial, que tengan un impacto directo en las personas, como los coches y en general el transporte. No basta decir que el número de víctimas “mientras las máquinas aprenden” será pequeño, y menor de lo que actualmente causan los errores humanos. Si quieren evitar que una reacción motivada solo por emociones fuertes (y por ideologías anti-sistema) bloquee el progreso, hace falta dedicar mucho tiempo y energías a los procesos de comunicación, con los supervisores humanos y con la opinión pública en general. No es la empresa quien decide qué es un riesgo asumible, sino la gente.



Yago de la Cierva
Director de Comunicación de Crisis de Proa Comunicación

Yago de la Cierva: “Las crisis afectan a todas las empresas, no solo a las mal gestionadas”

“Las crisis afectan a todas las empresas, no solo a las mal gestionadas”, advirtió Yago de la Cierva, profesor de Comunicación Corporativa y Gestión de Crisis en IESE Business School, durante su intervención en el Observatorio Proa, celebrado en la sede de Degussa. El profesor De la Cierva disertó sobre ‘Cómo pedir perdón después de un error: ejemplos de apología corporativa’ y lo hizo de forma muy didáctica, explicando sus premisas a través de varios casos relativamente recientes.

Comparó la comunicación de crisis con un cántaro de leche que se rompe y se hace añicos, “no hay modo de recuperar ni la leche ni el cántaro”, pero “siempre se puede gestionar la postcrisis”. En su opinión, lo que hay que intentar es prevenir y saber pedir perdón, “que nos cuesta mucho, porque al pedir perdón mostramos nuestra debilidad y damos blancos al enemigo, pero es el único modo de superar un problema”.

 

Pero, ¿cómo pedir perdón? El profesor De la Cierva planteó tres supuestos: si soy responsable, pido perdón inmediatamente; si soy inocente, me defiendo; si no sé si soy responsable, abro una investigación. El motivo por el que se hace es “porque tenemos el deber de proteger a nuestras organizaciones”. Además, apuntó que hay que tener en cuenta que seremos juzgados no según la ley, sino según la ética, “la ley es de las cosas menos importantes en la gestión de crisis”.

Partiendo de ejemplos reales, como los errores cometidos en los casos de abusos sexuales de Weinstein Harvey y Kevin Spacey, recomendó mostrar dolor sincero y de forma breve, además de solidaridad con los que se han sentido ofendidos. La crisis sufrida por Amazon a causa de la venta de dos libros sobre los que no tenía derechos le sirvió para añadir que, además de los anteriores consejos, siempre se debe ofrecer algo. Y el incidente de un empleado de Starbucks que provocó la detención de dos personas de color en uno de sus locales por considerarlas sospechosas le sirvió de ejemplo para recomendar que sean los CEOs quienes den la cara ante la opinión pública, se pongan al frente y no solo pidan perdón, sino también comuniquen las medidas que van a tomar para intentar evitar que se produzcan errores similares, pero no solo ellos, sino también cualquier empleado, “pues ninguna empresa puede decir que no volverá a suceder, nunca se eliminan todos los riesgos”.

Uno de los aspectos que consideró más eficaces ante una crisis es actuar rápido, como hizo L’Oreal tras contratar como modelo a una joven seguidora de la selección belga a la que la televisión convirtió en famosa durante el Mundial de Fútbol de Brasil. Resultó ser una experimentada cazadora con una importante huella fotográfica en sus redes sociales y la compañía francesa la despidió de forma rápida y fulminante. “Con las redes sociales las empresas están desnudas ante la opinión pública”, opinó De la Cierva.

Un episodio provocado por el anuncio de una sudadera de H&M con un mensaje que en algunos países fuera de Suecia se consideró racista le llevó, primero, a recomendar a las empresas que se internacionalicen que contraten a personas que conozcan el mercado local y, en segundo lugar, que, aparte de pedir perdón de forma breve, conecten con los principios que han ofendido, intenten tocar fondo cuanto antes y mantengan la unidad en la portavocía.

Durante su intervención, no faltó tampoco el humor, como el que utilizó la compañía de comida rápida norteamericana KFC para acallar las críticas cuando cerró sus 900 restaurantes en Reino Unido porque se le acabó el pollo, principal ingrediente de su oferta culinaria. Salvó la situación con una creativa campaña en la que pedía perdón riéndose de sí misma.

Los ‘mandamientos’ del profesor De la Cierva para conseguir el éxito en una comunicación de crisis se resumen en siete: hay que manifestar la pena, explicar lo que ha salido mal, reconocer la responsabilidad, manifestar arrepentimiento, comunicar la disponibilidad para ofrecer una compensación, comprometerse a ir informando sobre el plan de recuperación y ponerse a disposición. Y ello, siendo conscientes en todo momento de que “es imposible evitar que volvamos a tener una crisis, aunque seas prudente”. Tampoco se puede olvidar, incidió el profesor, tener elaborado un protocolo en el que se establezca cómo se pide perdón, “aprender a hacerlo es parte de una cultura corporativa sana”.

 

Los Observatorios Proa son foros estables de discusión que cuentan con la participación de destacados directivos, políticos y profesionales. Nacen con la vocación de ser un laboratorio de ideas donde se fomente un diálogo genuino para debatir temas de actualidad empresarial, así como la reputación corporativa, la marca y los asuntos públicos como elementos importantes para la mejora de las compañías.

Entre las personalidades que han participado en estos encuentros destacan el economista Manuel Conthe; el ex Ministro de Administraciones Públicas Jordi Sevilla; el ex Ministro de Educación, Cultura y Deporte José Ignacio Wert; el escritor y sacerdote Pablo D´Ors; el Director de Comunicación Externa de Deloitte, Antonio Belmonte; el Director de Comunicación y Relaciones Institucionales de El Corte Inglés, José Luis González-Besada, el Alto Comisionado para la Marca España, Carlos Espinosa de los Monteros, la escritora y periodista Pilar Urbano, y el director general de Información y Control de Publicaciones S.A. (OJD), Manuel Sala, entre otros.

Proa Comunicación participa en las Masterclass sobre comunicación organizadas por la London School of Economics en la Fundación Ramón Areces

PROA Comunicación ha participado en la masterclass sobre comunicación organizadas por la Fundación Ramón Areces en colaboración con London School of Economics (LSE).

Estas jornadas académicas tituladas bajo el nombre “Global media y comunicación en la era de la transformación digital” han contado con la asistencia de Lucía Casanueva, socia directora de Proa, quien ha sido una de las 25 profesionales de la comunicación seleccionadas para participar en esta formación.

Durante los días 12, 13 y 14 de junio, los participantes asistieron a una serie de ponencias y presentaciones sobre la relación entre los medios de comunicación y la confianza de sus lectores. Entre los ponentes destacó la presencia del prestigioso profesor Charlie Beckett, director fundador de POLIS, un think-tank de LSE para la investigación y el debate en el periodismo internacional y la sociedad; el profesor de la LSE Alexander Grous, especializado en innovación, datos, tecnología y productividad; o el director de Investigación del Media and Communications Department de la LSE, Damian Tambini.

Todos ellos recalcaron que la democracia y las comunicaciones en la era digital están ahora sujetas a una crisis de confianza: no se confía en los medios de comunicación convencionales, las “noticias falsas” llenan las redes y los políticos populistas recorren una oleada de ira alimentada por los medios sociales que afecta a empresas y gobiernos, pero también al marketing y la publicidad.

Pero, ¿cuál es el papel de la tecnología y los medios de comunicación en la práctica y cuáles son las amenazas y oportunidades que se presentan a los profesionales de los medios de comunicación y al proceso político? ¿Cómo deben responder los periodistas, los responsables políticos y otros profesionales de los medios de comunicación?

Estas cuestiones se unieron a las novedades, entorno a un panorama contextual y ejemplos prácticos. También fue una oportunidad altamente interactiva para abordar los intereses especiales de todos los presentes con otros expertos y profesionales del sector.

El portavoz de crisis: 10 aciertos (I)

La gestión de una crisis en comunicación no se entiende sin la figura del portavoz. En anteriores posts se ha mencionado que la empresa debe contar con un comité específico que coordine todas las actuaciones. Si bien el comité debe integrar a la alta dirección y a los responsables de las diferentes áreas (RRHH, Jurídico, Financiero, etc.), el/la portavoz es la figura clave de ese comité, pues debe ser la única persona visible y a través de la que se canalicen todas las comunicaciones.

Respecto a su perfil, el/la portavoz debe ser una persona veterana, con buen conocimiento de la empresa, que trasmita calma y credibilidad y, a ser posible, cercanía y humanidad. Independientemente de que el/la candidato/a sea un profesional de contrastada experiencia, tendrá que someterse a un entrenamiento específico, pues en comunicación (y especialmente en la de crisis) no hay mejor improvisación que la se prepara concienzudamente. En este sentido, la realización de ensayos con el uso de argumentarios específicos como eje central de las sesiones no sólo es de sentido común, sino de obligado cumplimiento.

Sobre la idoneidad de cambiar de portavoz cuando se produce una crisis existen muchas teorías. No son pocos los expertos que recomiendan mantener un portavoz habitual y otro específico para la crisis, a fin de evitar que el comunicador que da la cara habitualmente en nombre de la organización se “queme” y su imagen/reputación (y por ende las de nuestra compañía) sean asociadas intuitivamente a un hecho negativo que produzca rechazo en los distintos públicos.

A continuación se citan 10 aciertos básicos a los que cualquier portavoz debería recurrir durante una crisis (los errores en el próximo post):

1. La sinceridad es fundamental. Es la base de cualquier comunicación al público y el cimiento para construir una relación  fluida con los periodistas. No mentir, aunque tampoco es obligatorio contar “todos los detalles”.

2. El mensaje debe ser muy claro, conciso y oportuno. Es preciso transformar unos hechos, a menudo confusos, desordenados y complejos, en información clara, sencilla y comprensible para todo tipo de receptores.

3. La disponibilidad es imprescindible. El portavoz debe mostrarse accesible. Las llamadas de los medios deben ser canalizadas inmediatamente al portavoz. Si éste no se encuentra, se le devolverá la llamada cuanto antes.

4. Identificar al periodista y su medio para orientar el sentido de las respuestas que se le ofrecen. Hay que prepararse de antemano y preguntarle por el enfoque que quiere dar a la noticia.

5. En nuestras respuestas tengamos siempre en cuenta lo que nos gustaría que el periodista reflejara (empatía en el contacto).

6. Frases claras y concretas. Evitemos los conceptos abstractos y los términos especializados.

7. Utilicemos los mensajes clave independientemente de las preguntas que nos formulen.

8. Si nos hacen alguna pregunta que no podemos contestar expliquemos las razones.

9. El portavoz debe cuidar también su actitud, limitar sus gestos al mínimo y tratar con amabilidad al entrevistador.

10.  Nada es off the record.

Joaquín Rodríguez Villar

La importancia del manual de crisis

Si la improvisación uno de los peores enemigos en comunicación de crisis, el manual de crisis se convierte en el mejor de nuestros aliados. Se trata de un documento dinámico que sirve como hoja de ruta y establece los mecanismos básicos de respuesta para abordar una crisis. Debe contener las actividades principales a seguir antes, durante y después de que se produzca. Asimismo, recogerá cada uno de los hipotéticos escenarios que puedan desencadenar una potencial crisis para nuestra organización y analizar los recursos humanos y económicos necesarios para afrontarla.

Como elemento central de una buena planificación, el manual de crisis tiene que dar respuesta a cuatro apartados básicos:

– Objetivo a lograr en cada caso

– Mensaje a emitir en consecuencia

– Definición de públicos y canales de comunicación oportunos

– Preparación de un plan de actuación

Para ser eficaz, deberá responder a tres normas fundamentales:

– Todo plan debe ser comprobado y ensayado

– Tiene que ser actualizado periódicamente (con carácter trimestral)

– Debe incluir un presupuesto (elementos logísticos y operativos)

Y ¿qué contenido debe incluir? Las dos diapositivas que se muestran a continuación dan cuenta de los principales elementos que ningún manual, por básico que sea, debe dejar fuera.

Manual_crisis_1

Manual_crisis_2

Pero de nada sirve haber desarrollado el más sofisticado de los manuales si no se pone en práctica durante un ensayo denominado simulacro. El objetivo de los simulacros es comprobar el funcionamiento del plan y la inclusión de las mejoras oportunas.

Las prácticas de simulación consisten en la reproducción de situaciones de crisis en la que los representantes de la compañía tienen que:

– enfrentar la gestión de un acontecimiento…

– al tiempo que responden a las solicitudes de los medios de comunicación…

– en un ambiente lo más realista posible.

Dada su naturaleza, los simulacros deben ser necesariamente sorpresivos (el/la responsable del ejercicio establecerá la fecha, hora y tipología de la supuesta crisis) para dotarlos de una mayor veracidad y obtener los mejores resultados.

Joaquín Rodríguez Villar

“El silencio no es rentable en comunicación”

Enrique Alcat, director del Programa en Gestión Empresarial y Dirección de Comunicación del Instituto de Empresa, ha participado en la 10ª edición del Observatorio Proa de la Comunicación, junto a otros doce directivos. Experto en comunicación de crisis, Alcat ha explicado que, en una crisis, “lo importante es informar, e informar a tiempo. No estás obligado a decirlo todo; pero lo que digas, debe ser cierto. Nunca debes mentir”.DSC_0768

Alcat subrayó que “el silencio no es rentable en comunicación. Si no ocupas tú el espacio, lo ocuparán otros. Esto pasa en el mundo empresarial, y en la vida política e institucional. Si vas por detrás de los medios de comunicación, de la competencia o de los políticos, no estás gestionando bien la comunicación. Muchos directivos, y algunos políticos, piensan que lo mejor es silenciar. Pero no es así. Lo que la opinión pública no aguanta es la prepotencia y el aburrimiento”.

El profesor del IE considera que “si no hay muertes de por medio, todas las crisis son crisis de percepción. Lo importante es gestionarlas bien. Una mala gestión de crisis puede implicar la desaparición de una empresa multinacional, como le pasó a Arthur Andersen”.

DSC_0779“Cuando hay una crisis, las empresas suelen buscar culpables, en vez de dar soluciones”, señaló Alcat. En el incendio del edificio Windsor, ocurrido en Madrid en 2005, “Deloitte hizo bien en centrarse en sus clientes y en sus empleados. A los clientes, les dijeron: toda la información está segura. Y a los empleados: no vamos a despedir a nadie. Así se pusieron a favor a los clientes y a los empleados”.

Según Alcat, “a mayor crisis, debe haber mayor transparencia. Pero para eso hace falta preparación, tener un manual de crisis, para poder actuar con rapidez. Si tardas más de dos horas en tomar una decisión, estás muerto. Las redes sociales van muy rápido, y llegan a los periodistas. Hay que estar, hay que salir. Y las ruedas de prensa sin preguntas son absurdas”.

Alcat puso al Papa Francisco como ejemplo de buen comunicador: “Está llevando a cabo una política de gestos muy buena; de quitarse todo lo que no sea imprescindible, de ir en un papamóvil descubierto, de pararse a besar a una persona con discapacidad… Eso es comunicar. El Papa sabe conectar con la gente. Y se ganó a los periodistas nada más ser elegido, reuniendo a los 6.000 profesionales acreditados en Roma esos días. Los líderes no improvisan nada”.DSC_0773

Respecto a las redes sociales, Alcat señaló que “han venido para quedarse”. Según él, hay una brecha entre los que tienen menos de 30 años y los mayores de 45. “Los primeros se manejan perfectamente en las redes sociales e internet, y han abandonado la prensa tradicional; y los segundos prefieren los medios tradicionales, el papel “Los que tienen entre 30 y 45, están a dos bandas”. Alcat también resaltó la importancia de que el community manager conozca bien a cultura de la empresa, para tomar las decisiones adecuadas.

Finalmente, resaltó la importancia de tener un manual de comunicación de crisis, conocerlo y ponerlo en práctica. Y que haya dos o tres directivos formados, preparados, por si ocurre algo. “Las primeras horas son fundamentales, y hay que buscar soluciones rápidamente. E informar a los propios empleados”.

Qué hacer y qué no hacer durante una crisis

Ya he expuesto los principios básicos y las reglas de oro que rigen la comunicación de crisis, pero ha estallado una y es el momento crítico de actuar aplicando la teoría. ¿Qué se debe hacer en ese momento? ¿Cuáles han de ser los primeros pasos a seguir? Porque no hay ninguna duda de que nuestras primeras actuaciones marcarán el devenir de los acontecimientos. Por ello, es importante seguir una serie de recomendaciones muy prácticas.

En primer lugar, es imprescindible mantener la calma. La cabeza fría y un cierto distanciamiento permitirán evitar que cunda el pánico, el más peligroso enemigo de cualquier gestor de crisis. A continuación, debemos esforzarnos en recopilar el mayor número posible de datos y hechos para tener una imagen los más fidedigna posible de lo que está sucediendo. Una vez procesada esa información, es necesario identificar los públicos a los que potencialmente les puede afectar la crisis y definir los canales de comunicación que utilizaremos para ponernos en contacto con ellos.

Ahora que hemos hecho un buen análisis de situación nos va a resultar más fácil designar al portavoz más adecuado para el escenario al que nos enfrentamos. Llega pues el turno de iniciar la cadena de contactos. En esta fase es fundamental ganar el mayor tiempo posible para obtener toda la ayuda necesaria, ya que será prácticamente imposible responder en tiempo real a todas las demandas informativas que debemos atender. En el caso concreto de los periodistas, deberemos conseguir toda la información que podamos (fecha límite de entrega, perfil del medio, formato de publicación, etc.) a fin de no llevarnos sorpresas desagradables. Por último, una actitud cordial alejada de cualquier tipo de enfrentamiento nos ayudará a crear un clima favorable a nuestros intereses.

Sin embargo, en una crisis, igual que en la vida, a veces es mucho más importante saber qué no hay que hacer. En primer lugar, es  muy arriesgado esperar a que la crisis desaparezca. ¡No lo hará! Por ello, la opción de enterrar la cabeza hasta que escampe es mejor desterrarla. Igual de descabellado es intentar gestionar la crisis nosotros solos. En este sentido, un comité de crisis bien coordinado donde cada miembro tenga asignado un rol bien definido es nuestro mejor aliado.

Todo el mundo odia las promesas incumplidas. Los periodistas no son una excepción, así que lo mejor es no defraudarles con expectativas que luego no podamos llevar a cabo. Tampoco es aconsejable hacer conjeturas o responder a las preguntas de los medios sin antes haber obtenido ayuda del comité de crisis. Del mismo modo, deberemos cuidarnos muy mucho de emitir opiniones personales a riesgo de embarcarnos en un viaje sin retorno.

Y una última advertencia. Es un grave error asumir que la información que manejan los medios es del todo correcta. En no pocas ocasiones se trata de rumores e imprecisiones, cuando no de pistas teledirigidas y malintencionadas.

Joaquín Rodríguez Villar

Las reglas de oro de la comunicación de crisis

En anteriores posts me he dedicado a presentar el contexto en el que puede producirse una crisis, las reacciones que provoca, sus múltiples tipologías, las preguntas que nos debemos formular antes de actuar, los principios básicos que las rigen y las pautas de actuación básicas a seguir. Llega ahora el momento de hablar de sus reglas de oro, esos principios cuasi-sagrados que, invariablemente, se deben respetar durante el desarrollo de cualquier crisis.

Siendo todas relevantes y no existiendo una jerarquía claramente definida, la proactividad es probablemente la que más se ha ganado el derecho a figurar como la primera. ¿Y qué significa ser proactivo en una crisis? Pues tomar la iniciativa tan pronto como sea posible, sin dejar que los acontecimientos nos desborden o nos pille el toro. Pero la iniciativa debe estar guiada por el seguimiento de un plan previamente definido. Debemos establecer desde el principio la estrategia de la relación que queremos mantener con los medios de comunicación, estando preparados para modificar la táctica cuando las circunstancias así lo exijan, es decir, el pragmatismo en estado puro.

Si bien nuestro principal cometido debe ser proteger los intereses de nuestra organización en todo momento, eso no nos exime de cooperar con los periodistas cuanto sea posible. Lo verán como un gesto positivo que nos facilitará la vida. En esa misma línea, la información debe ser rápidamente difundida, pero manteniendo un estricto control sobre lo que se dice o se entrega a los medios.

Pero si los aspectos formales, o el envoltorio, son relevantes, el contenido no lo es menos. Hagamos hincapié en la información importante: hay que tratar de comunicar nuestro mensaje con nitidez a pesar de lo que el periodista quiera discutir (o sea, el ya archiconocido “sí, pero yo he venido a hablar de mi libro”). El lenguaje empleado ha de ser llano y estar nutrido de ejemplos que nuestro público pueda entender y relacionar (nada de jergas). Por encima de todo, y aunque no siempre se puede contar toda la verdad, al menos no mintamos ni exageremos (fanfarronadas no, por favor). Y puesto que la claridad de nuestros mensajes es absolutamente crucial, no debemos sentir reparo en cuestionar la información dudosa o incorrecta, que debe ser atajada de raíz.

Nuestras miras deben ser amplias y no circunscribirse únicamente a los medios de comunicación, pues existen otras vías directas para transmitir la información (redes sociales, por ejemplo). En este sentido, no hay que perder de vista que el gran olvidado en muchas crisis es el público interno, así que comuniquemos tanto externa como internamente. Por último, resulta patético ver cómo algunas organizaciones aprovechan una crisis para tratar de sacar balones fuera y atacar a los competidores; evitar los comentarios negativos generará un mayor clima de confianza.

En definitiva, y por condensar todas estas reglas en un único mandamiento, no digamos nada que no queramos ver publicado. Ah, y por si a alguien todavía le queda alguna duda al respecto, con los periodistas nada es “off the record”.

Joaquín Rodríguez Villar

Los cuatro principios básicos de la comunicación de crisis

Cuatro son los principios 1 hour cash advance no fax básicos que deben definir cualquier estrategia en comunicación de crisis: anticipación, agilidad, calidad de la información y veracidad.

La anticipación exige planificación e implica la existencia previa en la empresa de un plan de comunicación y un manual de crisis. Estas dos herramientas se convierten en faros que guiarán nuestra actuación durante la crisis. Sin su existencia las posibilidades de éxito se reducen drásticamente.

Si la agilidad es una cualidad deseable en cualquier proceso empresarial, en un entorno de crisis se muta en imprescindible. Básicamente, se trata de coger el toro por los cuernos, reaccionar en tiempo real a los acontecimientos y ser especialmente diligente en la toma de decisiones.

Los departamentos de comunicación de las organizaciones están normalmente preocupados con la calidad de la información que generan. En un escenario de crisis ésa debe ser su máxima prioridad, y el esfuerzo debe centrarse en proporcionar información precisa, tranquilizadora, actualizada y dinámica (mediante el establecimiento de puntos informativos a lo largo del día).

No hay informaciones buenas o malas, sino verídicas o falsas. La veracidad se convierte así en la principal tarjeta de presentación de una empresa ante unos periodistas que tienen la obligación de contar a sus audiencias qué es lo que está pasando. Falsear la realidad conlleva pérdida inmediata de credibilidad, el mejor activo de 1 hour loans no credit check cualquier compañía.

Partiendo de estos cuatro principios, es posible establecer una serie de pautas de actuación que contribuirán a que la crisis se vaya encauzando de manera favorable a nuestros intereses:

Reaccionar inmediatamente (las primeras 24-48 horas determinan el impacto que tendrá en la imagen de la empresa).

Atender a los medios (sólo se deben explicarlos hechos conocidos y contrastados).

• Cuidar el trato con familiares de afectados y posibles víctimas.

• Convocar una rueda de prensa tan pronto como haya noticias positivas.

• La empresa debe explicar:

– Lo que ha pasado
– Lo que se está haciendo para solucionar la situación
– Las medidas que se van a tomar para que no vuelva a suceder

• En caso de tragedia, el presidente o consejero delegado debe acudir al lugar de los hechos.

Si bien todos los expertos coinciden en señalar que en comunicación ninguna crisis es rutinaria, lo cierto es que si la persona que está pilotando la nave durante la tormenta (preferiblemente un/a dircom) respeta los principios anteriormente señalados y actúa siguiendo las pautas descritas los riesgos de naufragio se minimizarán exponencialmente.

Joaquín Rodríguez Villar