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Almeida y el liderazgo

El inversor y filántropo Warren Buffett dijo que “sólo cuando baja la marea se sabe quién nadaba desnudo”. Pues bien, la marea ha bajado de golpe y ¡de qué manera!. No recordamos una bajamar igual; en el momento en que escribo estas líneas tenemos en España 3.434 muertos y lo que nos queda. En una crisis que no recuerda nadie de mi generación ni de la de mi anciano padre, las máscaras de cada quien se derriten y aparece lo que hay. Estamos como en el cuento de Hans Christian Andersen, El Traje Nuevo del Emperador, en el que resultó ¡qué el Rey iba desnudo!

Y es que estamos muy desnudos de contenido. Se ha inaugurado un nuevo estilo de rueda de prensa y ahora, para preguntar al Presidente y a los Ministros en las comparecencias con motivo de la crisis del coronavirus hay que pasar la selección del Secretario de Estado de Comunicación, Miguel Ángel Oliver. Así, se formulan y responden preguntas previamente seleccionadas donde no cabe la posibilidad de repreguntar. Esto en Estados Unidos, Francia e Italia es impensable. Las preguntas se hacen sin censura. ¿Puede ser que aquí estemos desnudos de contenido y no podamos dar pasos más allá del argumentario?; los líderes saben enfrentarse a preguntas incómodas, a situaciones incómodas y pueden improvisar porque el argumentario de la coherencia lo llevan de serie.

Y parece que ese argumentario de la coherencia lo tiene el Alcalde de Madrid, José Luis Martínez-Almeida; responde a preguntas incómodas; se enfrenta a situaciones incómodas y toma decisiones incómodas pero convenientes por el bien de todos los que vivimos en Madrid. Y donde lo que abunda a nuestro alrededor es la desnudez de contenido emerge un líder dotado de sentido común y capacidad de gestión. Almeida decide con rigor y anticipación y todas sus intervenciones públicas han sido claras, comprensibles y han tenido mucho eco en las redes sociales donde los que hasta hace poco se mofaban de él han terminado reconociendo su capacidad para liderar una crisis sin igual. Almeida encarna la capacidad de gestión por encima de la ideología; la unidad y la no confrontación para centrarse en la resolución del problema.

Es ahora cuando la marea está muy baja y se ve muy bien quién está desnudo cuando sale a relucir una inteligencia muy por encima de la media. La actitud de Almeida frente a una situación extrema ha sido dar la cara desde el primer momento anticipándose a las medidas tomadas por el Gobierno. De los 549 millones de euros de superávit de 2019 el Alcalde querría destinar 420 para adoptar medidas económicas y sociales para paliar los efectos del coronavirus; la Ley de Estabilidad y el Gobierno no permiten hacer uso de este superávit y Madrid solo dispondrá de 20 de esos 420 millones.

Lo que sale a relucir de Almeida es una genuina preocupación por la eficacia y por los ciudadanos. Vamos más allá del argumentario. Los principios, los valores y la preparación no se improvisan. Dice Almeida que “Madrid unida es imbatible. Nuestros valores y el orgullo de ciudad nos harán salir adelante”. Yo también lo creo, Señor Alcalde y también creo que esta vez el cuento de Andersen tendría otro final y el niño diría: ¡Qué el Rey iba vestido!

 


Lucía Casanueva González 
Socia directora de Proa Comunicación

El poder de la comunicación en momentos de crisis de confianza

En estos días de incertidumbre y ya de separación física, la comunicación en las corporaciones es más importante que nunca. Las compañías tienen una responsabilidad con sus empleados, pero también con sus clientes, proveedores, las administraciones públicas, los medios de comunicación o los mercados financieros, porque además de garantizar su seguridad, la forma en la que se gestione esta situación puede ser determinante para su supervivencia como corporación.

Entra en juego la fuerza del liderazgo. Ya sea en vídeo, en vivo, por mensaje o impresa, la voz del líder es importante. Estamos ante una situación traumática que genera pánico por el miedo y que nos recuerda, además, los efectos negativos de otras épocas de dificultades. Este miedo genera parálisis y ello afecta directamente a la creatividad y a nuestra capacidad para tomar decisiones. El responsable de la compañía (CEO, director general o incluso el director de comunicación) tiene que ser consciente de que se encuentra ante una crisis de confianza y las crisis de confianza se deben combatir con confianza. En su mano está ayudar y mantener unidos a su equipo y al resto de públicos.

En este sentido, comunicar las medidas para manejar la crisis ocasionada por el COVID-19 ayudará a las empresas a minimizar el impacto negativo de la misma. La comunicación en estos momentos debe sustentarse en cuatro pilares: honestidad, transparencia, responsabilidad y coherencia. Esto significa decir la verdad, no ocultar los hechos, no culpar a otros y hacer lo que se está diciendo y decir lo que se está haciendo.

  • Los empleados tienen que enterarse de cualquier noticia que les afecte por sus líderes y nunca por otros medios (rumores, redes sociales, medios…) Es la mejor manera de que sigan confiando en su organización.
  • Deben saber qué ha sucedido y cómo está afectando directamente a la empresa, ya que comprender bien las circunstancias ayudará a entender algunas decisiones, aunque estas sean difíciles. La comunicación debe facilitar el entendimiento.
  • Conviene comunicar qué se está haciendo para solucionar el problema y cuál va a ser la hoja de ruta durante este tiempo.
  • En el caso de que se produzcan despidos, ya sean temporales o definitivos, se trasladarán a los diferentes públicos los principales hitos judiciales que se vayan produciendo.
  • Los empleados deben sentirse escuchados y reconocidos en su compromiso. Si escuchamos nos escuchan. Si escuchamos generamos vínculo y confianza. En este punto ,cabe destacar la importancia de la empatía y no dejar de lado el factor humano. Estamos hablando de personas.
  • Abandonar la tendencia al perfil bajo. Vivimos en la era de la conectividad y los líderes deben aprovecharlo para mantener una presencia constante, fluida y periódica con todos los grupos de interés incluso si no hay grandes novedades. Es un buen momento para el uso de vídeo, porque ayuda a transmitir los mensajes tal como se desea y está comprobado que con una duración razonable atraen más nuestra atención y mejoran la retención.
  • Recordarles que estamos ante una situación temporal.

La comunicación se convierte en estos momentos en una poderosa herramienta que ayudará a mantener a los empleados tranquilos, motivados y comprometidos.

 


Valvanuz Serna Ruiz
Socia directora de Proa Comunicación

Felipe VI y la comunicación de crisis

Vivimos unos días de emociones de todo tipo y todas muy fuertes. En un momento en el que el coronavirus ha paralizado nuestras vidas en seco nos enfrentamos a otro escenario que ahonda la crisis de la institución monárquica. ¿O quizá la fortalece? Hagamos un análisis de un caso de comunicación de crisis que, en mi opinión, se ha resuelto de forma efectiva en cinco días y en la que Felipe VI sale fortalecido.

Día 1.- Un bombazo informativo y una respuesta contundente.- Felipe VI y sus asesores legales y de comunicación han seguido los pasos de un protocolo de comunicación de crisis. El sábado 14, The Telegraph, un prestigioso diario británico destapa con detalle las comisiones recibidas por Juan Carlos I (el rumor se convierte en hecho) e incluye al actual rey de España como beneficiario de las mismas.

Día 2. Toca reaccionar.- ¿Y cómo reacciona Zarzuela? Suponemos que la información de The Telegraph cae como un jarro de agua fría en el contexto de la mayor crisis sanitaria y social de España y de Europa de los últimos años. No se desvían del camino y siguen aplicando el protocolo de comunicación de crisis: dedican un tiempo al análisis de todos los datos para no dejar ningún cabo suelto. En veinticuatro horas procesan los hechos y responden con contundencia.

Día 3. Un comunicado que hiela la sangre.- El domingo por la tarde, Zarzuela lanza un comunicado contundente para conseguir instalar un cortafuegos que proteja a la Corona en la figura de Felipe VI y de la Princesa de Asturias. También pone distancia de las actividades desarrolladas por el Rey Emérito desvinculándose de ellas pero dotándolas de veracidad al retirando en 24 horas la asignación oficial al antiguo Rey; renunciando a su herencia e incluyendo un párrafo en el comunicado con una información facilitada por Juan Carlos I en el que informa sobre quién será su abogado defensor y en el que desvincula y exculpa de sus actividades a Felipe VI. Un comunicado preciso, detallado y contundente que no deja reaccionar al enemigo. Jaque mate. En sólo tres folios el día 3 empieza la contención de la crisis. Como predicamos en nuestros manuales: una comunicación efectiva en la que se mantiene la claridad y la transparencia.

Día 4. Necesitamos un aliado.- La contención de una crisis es un trabajo de equipo; así que pasadas las primeras veinticuatro horas y un lunes para digerir las collejas, pasamos a buscar un aliado. Y qué mejor aliado que el Presidente del Gobierno que además ahora no quiere ni medio problema más. En una rueda de prensa a la que van a atender todos los medios de comunicación españoles e internacionales se lanza otro mensaje breve y comprensible; Sánchez aprueba la decisión del Rey como “necesaria” y “coherente”. Este apoyo del Gobierno al Rey ha posibilitado el discurso del Rey del miércoles a las 21 horas.

Día 5. La reparación de Felipe VI.- llega el momento de la legimidad. Un líder se legitima por sus obras y por sus comportamientos. En un caso de comunicación de crisis lo más importante es demostrar empatía. En el discurso del Rey, la Corona se pone al servicio del pueblo y recupera su razón de ser. El discurso también ha sido breve, emotivo, contundente y, al no mencionar las corruptelas de Juan Carlos I… de facto empieza una nueva era. Felipe VI menciona en su alocución palabras como “fuerza”; “entrega”, “coraje”, “sacrificio”… y subraya el apoyo a los más vulnerables de la sociedad española. También menciona la unión y la fuerza de todo el pueblo español unido para ganar al virus. Acaba el Jefe del Estado con un mensaje de liderazgo: “España recuperará su fuerza y su pulso; España es un gran país”.

En cinco días de crisis en la Monarquía y España en la UVI, la figura de Felipe VI ha salido reforzada y creo que no sólo por aplicar con precisión quirúrgica el manual de comunicación de crisis sino, sobre todo, porque un hondo cimiento moral le permite proyectar autoridad cuando todo se tambalea.

 


Lucía Casanueva González 
Socia directora de Proa Comunicación

La importancia de gestionar la comunicación de crisis

“La comunicación de crisis es cada vez más importante en las empresas. Es una amenaza a las relaciones con un público prioritario y las relaciones son cada vez más flojas, cualquier amenaza puede romperlas. Lo ideal sería que la comunicación de crisis no se viera como el último eslabón, sino como un eslabón más de la prevención y la preparación”. Yago de la Cierva, Director del Área de Comunicación de Crisis de la agencia PROA Comunicación, explica por qué es tan importante la comunicación de crisis y qué aporta la experiencia de un asesor externo en la gestión de una crisis. Además, explica cómo se podría haber gestionado mejor la crisis de Boeing.

La crisis del Boeing 737 y nuestro futuro

Hay que alegrarse por la rápida y coordinada respuesta de la EU al accidente del Boeing 737 Max 8 en Etiopía, prohibiendo que ese modelo vuele en o desde Europa. La seguridad de la gente es siempre lo primero. Es legítimo pensar que la medida estaba facilitada por la sintonía con los intereses europeos en apoyo de Airbus, la principal competidora de Boeing, pero la decisión fue la correcta. Y que EE.UU. siguiera la misma senda y haya aterrado todos los aviones de ese modelo, también. Por mucho que duela a un sector estratégico como la industria aeronaval.

Felicitémonos porque los organismos oficiales que velan por nuestra seguridad han actuado de manera veloz y decidida, sin dejarse frenar por intereses económicos. No es siempre el caso, por lo que hoy merecen nuestro aplauso, para que cunda el ejemplo.

No se puede decir lo mismo de Boeing. Todos sus públicos de interés (compañías aéreas, accionistas, reguladores, autoridades públicas, resto de la industria) hubieran preferido una actitud más diligente. El tráfico aéreo es una actividad sumamente sensible a las percepciones sociales de seguridad. Todos hubiéramos dado la bienvenida a una respuesta inmediata que no buscase proteger sus propios intereses, sino defender el interés general. No es la actitud más frecuente en el caso del descubrimiento de un producto potencialmente defectuoso, pero es el único modo de capear bien la crisis.

Boeing está en crisis porque sus relaciones con esos stakeholders están seriamente amenazadas. Quien más y quien menos, estará pensando si no puede encontrar alternativas mejores. El único modo de proteger e incluso reforzar esas relaciones es olvidarse de la cuenta de resultados. Hay que gastar lo que se tenga que gastar para arreglar el problema, es decir, para proteger esas relaciones. Se puede sobrevivir a una crisis con deudas, incluso ingentes. Pero no sin clientes, sin accionistas, sin bancos que nos presten, sin permisos oficiales.

A veces malinterpretamos la reputación, como si fuera un valor independiente de nuestros actos. La concebimos como si fuera la consecuencia de una compleja ingeniería de comunicación o –peor aún- de marketing, que se sostiene en el aire sin apoyos. Se cae entonces en la tentación de evitar cualquier cosa que tenga un impacto negativo en esa imagen corporativa. Reconocer claramente un problema, asumir las propias responsabilidades y detener las máquinas se ve como tirar piedras contra el propio tejado. ¡Es al revés!

Perdemos la credibilidad por lo contrario. Y entonces, recuperarla es muy difícil. Muy distinto habría sido si toda la iniciativa de parar esos aviones hubiera partido de Boeing. Duro impacto sin duda, pero credibilidad intacta con sus públicos prioritarios. Luego, se habría podido decir: “afortunadamente, fue una falsa alarma: todo está bien”; o incluso, “hemos descubierto el problema, y lo repararemos antes de que haya más accidentes”.

Este episodio pone también de manifiesto que los problemas adelantan señales de vida. El accidente de un avión del mismo modelo hace pocos meses no se tomó con la seriedad debida. No se preguntó: ¿Y si eso que pasó con ese avión es un defecto estructural?, y se llegó hasta las últimas consecuencias. Estos días leemos comentarios de pilotos que experimentaron los mismos problemas, quejas por falta de procesos de formación más intensos y materiales más claros y detallados… Hoy día nada interno queda dentro: se sabrá absolutamente todo, y no por boca de los portavoces oficiales. La verdad encuentra huecos para salir a la luz.

¿Y ahora, qué? Pues aprender. No es la primera crisis de la industria aeronáutica ni será la última. Necesitamos empresas fuertes, capaces de responder rápidamente en defensa del interés general. Lo mejor para todos es que Boeing se recupere, y cosa el desgarrón en sus relaciones con sus públicos prioritarios. Lo logrará, si sus actos le devuelven la credibilidad perdida. Me inclino a pensar que incluso tiene esperanzas de recuperación si ellos mismos revelan que hubo fallos internos. Pero si son otros quienes los descubren, pueden darse por muertos.

En definitiva: los constructores de aviones tienen que volver a desaparecer. Sería un desastre que ahora, en lugar de elegir la compañía aérea, empezáramos a ver si volamos con un modelo concreto.

No solo han de estudiar este caso las demás constructoras de aviones. Hay lecciones de sobra para todas las industrias donde se trabaja hacia el control de actividades por parte de inteligencia artificial, que tengan un impacto directo en las personas, como los coches y en general el transporte. No basta decir que el número de víctimas “mientras las máquinas aprenden” será pequeño, y menor de lo que actualmente causan los errores humanos. Si quieren evitar que una reacción motivada solo por emociones fuertes (y por ideologías anti-sistema) bloquee el progreso, hace falta dedicar mucho tiempo y energías a los procesos de comunicación, con los supervisores humanos y con la opinión pública en general. No es la empresa quien decide qué es un riesgo asumible, sino la gente.



Yago de la Cierva
Director de Comunicación de Crisis de Proa Comunicación

La auditoría de riesgos, una inversión rentable

No hay día que abramos la versión online de cualquier diario, y no nos encontremos con una crisis reputacional: una empresa, una institución pública, una organización cultural o una ONG acusada de comportamiento ilegítimo.

Algunos de los problemas que deben afrontar son de carácter técnico: una fuga tóxica, un accidente inesperado, una contaminación alimenticia, un producto defectuoso vendido a millares. Me atrevería a decir que el problema es lo de menos. Organizar los equipos de rescate, la atención sanitaria a los heridos o las devoluciones de objetos dañados requiere tiempo y recursos, pero las empresas están sobradamente preparadas. En España, además, las administraciones públicas locales y autonómicas están muy preparadas.

En las últimas décadas, el análisis de riesgos se ha convertido en una disciplina teórica y práctica autónoma de notable importancia, sobre todo en el campo de la gran industria y de las infraestructuras, que requieren enormes inversiones y prevén una recuperación a largo plazo: exploraciones petrolíferas, realización de oleoductos, construcción de diques, etc. Cuando estos proyectos incluyen intervenciones en países inestables por motivos políticos, sociales o económicos, todas las partes involucradas (empresas, bancos, gobiernos) estudian con mucha atención los riesgos de la operación, pues un error de evaluación podría arruinar cualquier institución, por sólida que sea.

Además, las empresas y organizaciones que desarrollan actividades particularmente peligrosas están obligadas por ley a valerse de programas especiales de prevención, con importantes implicaciones comunicativas.

Las organizaciones serias dedican tiempo y energías para conocer los riesgos que implica su actividad, para ellas mismas y para sus partícipes (directivos y empleados, clientes, socios y accionistas) y los demás públicos. Es una manifestación de responsabilidad en el liderazgo: no conducir un coche sin las oportunas revisiones, sin hacer caso a los pilotos de aviso que algo no va, etc.

Quien mejor puede hacerlo, sin duda, es el personal interno. Los ingenieros que han diseñado los procesos, los directores de operaciones, los responsables de las instalaciones, son quienes mejor conocen las tripas de la organización, y quienes con mayor facilidad pueden decidir cómo conocer esos riesgos, reducirlos y convertir la empresa en un “ambiente seguro”, para los de dentro y los de fuera.

Pero los daños que sufren las empresas a raíz de una crisis se refieren más al impacto reputacional que al físico. No solo tenemos que afrontar el problema, sino asumir la iniciativa para informar de las medidas tomadas y de lo que queda por hacer: qué haremos para que no vuelva a suceder, de qué manera compensaremos, y cómo volveremos a la situación anterior. ¡Ah!, y cómo nos disculparemos con los afectados.

Para evaluar los riesgos comunicacionales de la faceta pública de una crisis, en cambio, presenta muchos beneficios contar con apoyo externo. Sin duda que puede hacerse también en casa, sobre todo, si se cuenta con un área de reputación y comunicación corporativa preparada y con autoridad. Preparada, porque conoce el negocio al dedillo, y sabe proponer iniciativas que solucionan problemas reales, en el lenguaje de los jefes, que muchas veces es cuantitativo. Con autoridad, porque sin ella es muy difícil que una propuesta –que normalmente lleva consigo gastar algo hoy para ganar algo pasado mañana– tenga visos de ser escuchada.

Su mejor aliado

De todos modos, pedir a asesores externos que realicen esa evaluación de riesgos reputacionales puede presentar dos ventajas importantes. En primer lugar, porque supera la perspectiva de burbuja. Es completamente natural que una empresa que funciona bien (las otras ni siquiera se plantean hacer una evaluación de riesgos, simplemente apagan fuegos a diario) desarrolle internamente una autoestima elevada. En esas circunstancias, pensar con objetividad “qué podría torcerse y crearnos un problema” es más difícil. No pasará, o si pasa estaremos preparados.

Un asesor externo puede confirmar esa seguridad, o bien quitar la venda de los ojos. En segundo lugar, por mucha autoridad que tenga el responsable de comunicación, una voz externa suele ser más escuchada. En lugar de ser el “enemigo” del comunicador interno, puede ser su mejor aliado, porque con frecuencia confirmará temores y sospechas ya sentidas, que quizá se vienen descuidando desde hace tiempo.

El asesor externo puede además ayudar en otra faceta: la comunicación de esos riesgos, que podríamos definir con Heath & Abel como “el intercambio intencional de información sobre riesgos sanitarios, ecológicos o de cualquier otra naturaleza, realizado entre las partes interesadas”. Porque la responsabilidad social de la institución lleva a que esos riesgos se pongan en conocimiento de los públicos afectados.

Hoy, comunicación de riesgos y comunicación de crisis caminan hacia la integración. Uno de los grandes gurús de la comunicación, Mathew Seeger, señala que en el pasado, la comunicación de riesgos era una disciplina independiente, cuyo objeto era convencer a las personas y grupos sociales de que fueran conscientes de los riesgos identificados (el humo, conducir bajo los efectos del alcohol, etc.) y decidieran cambiar su comportamiento, y por tanto tenía un enfoque médico; mientras que la comunicación de crisis se asociaba al ámbito de las relaciones públicas y a la necesidad de reparar después de una crisis la imagen corporativa deteriorada. Sin embargo, en los últimos años las dos tradiciones han convergido en una disciplina única, la comunicación de crisis y emergencias, porque cuando se desarrollan de manera integrada, son más eficaces.

El análisis de riesgos comprende cuatro pasos: identificación del riesgo; descripción, tanto objetiva –con parámetros cuantitativos– como subjetiva; evaluación del riesgo (grave o leve, indispensable o prescindible, tipo de consecuencias, etc.); y comunicación del riesgo a la opinión pública.

El asesor externo puede prestar una colaboración valiosísima en la exploración, diagnóstico y tratamiento de las reacciones de los distintos stakeholders en relación con los tres primeros pasos, y de manera plena en el cuarto.

Porque la experiencia muestra que ninguna organización sale airosa de una crisis, o al menos consigue limitar mucho los daños y recuperarse deprisa, sin la ayuda y el asentimiento favorable de sus públicos.


 Yago de la Cierva
Consultor especializado en Comunicación de crisis

Yago de la Cierva: “Las crisis afectan a todas las empresas, no solo a las mal gestionadas”

“Las crisis afectan a todas las empresas, no solo a las mal gestionadas”, advirtió Yago de la Cierva, profesor de Comunicación Corporativa y Gestión de Crisis en IESE Business School, durante su intervención en el Observatorio Proa, celebrado en la sede de Degussa. El profesor De la Cierva disertó sobre ‘Cómo pedir perdón después de un error: ejemplos de apología corporativa’ y lo hizo de forma muy didáctica, explicando sus premisas a través de varios casos relativamente recientes.

Comparó la comunicación de crisis con un cántaro de leche que se rompe y se hace añicos, “no hay modo de recuperar ni la leche ni el cántaro”, pero “siempre se puede gestionar la postcrisis”. En su opinión, lo que hay que intentar es prevenir y saber pedir perdón, “que nos cuesta mucho, porque al pedir perdón mostramos nuestra debilidad y damos blancos al enemigo, pero es el único modo de superar un problema”.

 

Pero, ¿cómo pedir perdón? El profesor De la Cierva planteó tres supuestos: si soy responsable, pido perdón inmediatamente; si soy inocente, me defiendo; si no sé si soy responsable, abro una investigación. El motivo por el que se hace es “porque tenemos el deber de proteger a nuestras organizaciones”. Además, apuntó que hay que tener en cuenta que seremos juzgados no según la ley, sino según la ética, “la ley es de las cosas menos importantes en la gestión de crisis”.

Partiendo de ejemplos reales, como los errores cometidos en los casos de abusos sexuales de Weinstein Harvey y Kevin Spacey, recomendó mostrar dolor sincero y de forma breve, además de solidaridad con los que se han sentido ofendidos. La crisis sufrida por Amazon a causa de la venta de dos libros sobre los que no tenía derechos le sirvió para añadir que, además de los anteriores consejos, siempre se debe ofrecer algo. Y el incidente de un empleado de Starbucks que provocó la detención de dos personas de color en uno de sus locales por considerarlas sospechosas le sirvió de ejemplo para recomendar que sean los CEOs quienes den la cara ante la opinión pública, se pongan al frente y no solo pidan perdón, sino también comuniquen las medidas que van a tomar para intentar evitar que se produzcan errores similares, pero no solo ellos, sino también cualquier empleado, “pues ninguna empresa puede decir que no volverá a suceder, nunca se eliminan todos los riesgos”.

Uno de los aspectos que consideró más eficaces ante una crisis es actuar rápido, como hizo L’Oreal tras contratar como modelo a una joven seguidora de la selección belga a la que la televisión convirtió en famosa durante el Mundial de Fútbol de Brasil. Resultó ser una experimentada cazadora con una importante huella fotográfica en sus redes sociales y la compañía francesa la despidió de forma rápida y fulminante. “Con las redes sociales las empresas están desnudas ante la opinión pública”, opinó De la Cierva.

Un episodio provocado por el anuncio de una sudadera de H&M con un mensaje que en algunos países fuera de Suecia se consideró racista le llevó, primero, a recomendar a las empresas que se internacionalicen que contraten a personas que conozcan el mercado local y, en segundo lugar, que, aparte de pedir perdón de forma breve, conecten con los principios que han ofendido, intenten tocar fondo cuanto antes y mantengan la unidad en la portavocía.

Durante su intervención, no faltó tampoco el humor, como el que utilizó la compañía de comida rápida norteamericana KFC para acallar las críticas cuando cerró sus 900 restaurantes en Reino Unido porque se le acabó el pollo, principal ingrediente de su oferta culinaria. Salvó la situación con una creativa campaña en la que pedía perdón riéndose de sí misma.

Los ‘mandamientos’ del profesor De la Cierva para conseguir el éxito en una comunicación de crisis se resumen en siete: hay que manifestar la pena, explicar lo que ha salido mal, reconocer la responsabilidad, manifestar arrepentimiento, comunicar la disponibilidad para ofrecer una compensación, comprometerse a ir informando sobre el plan de recuperación y ponerse a disposición. Y ello, siendo conscientes en todo momento de que “es imposible evitar que volvamos a tener una crisis, aunque seas prudente”. Tampoco se puede olvidar, incidió el profesor, tener elaborado un protocolo en el que se establezca cómo se pide perdón, “aprender a hacerlo es parte de una cultura corporativa sana”.

 

Los Observatorios Proa son foros estables de discusión que cuentan con la participación de destacados directivos, políticos y profesionales. Nacen con la vocación de ser un laboratorio de ideas donde se fomente un diálogo genuino para debatir temas de actualidad empresarial, así como la reputación corporativa, la marca y los asuntos públicos como elementos importantes para la mejora de las compañías.

Entre las personalidades que han participado en estos encuentros destacan el economista Manuel Conthe; el ex Ministro de Administraciones Públicas Jordi Sevilla; el ex Ministro de Educación, Cultura y Deporte José Ignacio Wert; el escritor y sacerdote Pablo D´Ors; el Director de Comunicación Externa de Deloitte, Antonio Belmonte; el Director de Comunicación y Relaciones Institucionales de El Corte Inglés, José Luis González-Besada, el Alto Comisionado para la Marca España, Carlos Espinosa de los Monteros, la escritora y periodista Pilar Urbano, y el director general de Información y Control de Publicaciones S.A. (OJD), Manuel Sala, entre otros.

Proa Comunicación participa en las Masterclass sobre comunicación organizadas por la London School of Economics en la Fundación Ramón Areces

PROA Comunicación ha participado en la masterclass sobre comunicación organizadas por la Fundación Ramón Areces en colaboración con London School of Economics (LSE).

Estas jornadas académicas tituladas bajo el nombre “Global media y comunicación en la era de la transformación digital” han contado con la asistencia de Lucía Casanueva, socia directora de Proa, quien ha sido una de las 25 profesionales de la comunicación seleccionadas para participar en esta formación.

Durante los días 12, 13 y 14 de junio, los participantes asistieron a una serie de ponencias y presentaciones sobre la relación entre los medios de comunicación y la confianza de sus lectores. Entre los ponentes destacó la presencia del prestigioso profesor Charlie Beckett, director fundador de POLIS, un think-tank de LSE para la investigación y el debate en el periodismo internacional y la sociedad; el profesor de la LSE Alexander Grous, especializado en innovación, datos, tecnología y productividad; o el director de Investigación del Media and Communications Department de la LSE, Damian Tambini.

Todos ellos recalcaron que la democracia y las comunicaciones en la era digital están ahora sujetas a una crisis de confianza: no se confía en los medios de comunicación convencionales, las “noticias falsas” llenan las redes y los políticos populistas recorren una oleada de ira alimentada por los medios sociales que afecta a empresas y gobiernos, pero también al marketing y la publicidad.

Pero, ¿cuál es el papel de la tecnología y los medios de comunicación en la práctica y cuáles son las amenazas y oportunidades que se presentan a los profesionales de los medios de comunicación y al proceso político? ¿Cómo deben responder los periodistas, los responsables políticos y otros profesionales de los medios de comunicación?

Estas cuestiones se unieron a las novedades, entorno a un panorama contextual y ejemplos prácticos. También fue una oportunidad altamente interactiva para abordar los intereses especiales de todos los presentes con otros expertos y profesionales del sector.

La influencia positiva de Enrique Alcat

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La semana pasada murió en Pamplona uno de los grandes expertos en comunicación de crisis de España. Enrique Alcat se ha ido demasiado pronto. Con sólo 51 años. Todavía recuerdo cómo le ayudé a planificar su viaje a Santander en agosto del año pasado. Quería prepararlo con esmero porque su invitada era su madre. Me iba mandando fotos de los distintos sitios que iba visitando… y sobre la marcha improvisábamos nuevas visitas.

Enrique ha sido uno de los mayores expertos en comunicación de España. Ahí donde se hablaba de comunicación de crisis, recuperar la reputación o el prestigio empresarial… rápidamente empresas e instituciones acudían a él.  A lo largo de su prolífica trayectoria empresarial participó en la gestión de 120 crisis empresariales e implantó distintas estrategias para afrontarlas. Enrique decía que “el problema es que el 95% de las empresas no tienen un manual para afrontar estas situaciones”. Alcat, que dirigió el Programa de Comunicación de IE Business School también nos recordaba que sólo hay una clave para reparar el daño: anticiparse.

“El problema hay que verlo antes. Hay que estar preparado. La gente analiza la crisis cuando ya está en los medios de comunicación. En España, los directivos sólo se preocupan de los números”, advirtió al grupo de empresarios que asistieron al Observatorio.

Para Enrique hacer resurgir la imagen sólo con publicidad era un error. En los últimos tiempos, ponía como ejemplo de mala gestión en comunicación al sistema financiero. “Se ha tocado algo que era sagrado: la relación de confianza entre el banco y el cliente. Este roto no puede cambiarse con un parche de  publicidad o con un cambio de eslogan. Cuando las cosas se hacen mal es necesario hacer una campaña de comunicación, reconocer las culpas y subsanar el daño causado”.  Tenía una máxima para la comunicación de crisis que nos repetía hasta la saciedad: “más vale informar poco pero a tiempo que mucho a destiempo. Hay crisis que no pueden esperar 15 días las palabras del responsable porque un titular de periódico puede hundir una compañía”.

Cumplidor hasta el final. El mismo día de su fallecimiento, el jueves pasado, salía a la venta “La tormenta perfecta” en el que se exponen 10 casos de crisis (Nóos, los ERE de Andalucía, Bárcenas, el conflicto de Gibraltar…), la forma en que se han gestionado y cómo debería haberse hecho.

Enrique siempre buscaba un hueco en su agenda llena de reuniones y viajes  para quedar a comer, dar un buen consejo o echar una mano. Siempre. Por eso, en abril del año pasado, tuvimos la suerte de tenerle como invitado en el “Observatorio Proa de la Comunicación”. En aquel momento estaba promocionando su libro: “Influye”. Me quedo con la frase que siempre repetía y que sirve para recordarle: “lo importante es influir de manera positiva”. Gracias por todo, Enrique. Hasta siempre.

Lucía Casanueva

Comunicación de crisis: inmediatez sí; exactitud también

En un caso de comunicación de crisis lo más importante es la transparencia informativa y la respuesta veraz hacia los medios de comunicación y hacia la sociedad. Las empresas e instituciones, grandes y pequeñas, tienen que estar preparadas ante una crisis. Por eso es fundamental tener preparado un protocolo de actuación en caso de que se produzca una crisis. El mensaje a comunicar tiene que ser claramente entendible por cualquiera. Si no hay un portavoz y se establece el vínculo con la opinión pública a través de notas de prensa, éstas tienen que ser breves, bien redactadas y clarificadoras.

Parece una obviedad lo que digo pero en innumerables ocasiones he escuchado quejas por parte de los periodistas sobre lo mal escritos que están los comunicados cuando las cosas “se ponen feas”. Muchas veces “las notas de prensa parecen jeroglíficos”.

Si en el protocolo de gestión de la crisis hay un portavoz es clave escoger al portavoz adecuado que sepa transmitir sus ideas con rigor y que sea una persona honesta. La mentira tiene las piernas cortas y tanto la ocultación de información relevante como la inexactitud pueden desbaratar la reputación de una empresa de por vida.

Una amenaza en cualquier estrategia de comunicación de crisis es la dispersión: querer transmitir muchas ideas sin orden ni jerarquía. Algo que los periodistas y la opinión pública agradecen siempre es adelantarse. Proporcionar información fidedigna, útil y clarificadora de los hechos antes de que te la pidan. Ese paso bien dado, hace del gestor de la crisis alguien fiable y competente, lo cual facilita mucho las cosas.

En nuestra experiencia, para gestionar bien una comunicación de crisis, lo mejor es tener un equipo reducido, veterano y muy competente que responda rápido y de forma eficaz a las necesidades de la empresa y de los medios de comunicación. Asignar muchas tareas a personas distintas que tienen que llegar a acuerdos suele burocratizar los procedimientos y acabar en ineficacia.

Como dice el refrán: “obras son amores y no buenas razones”. Una crisis bien gestionada es una oportunidad estupenda para una empresa de poner de manifiesto su seriedad, su solvencia, su compromiso etc. La anticipación con rigor es clave para mantener y reforzar el valor de una marca.

Lucía Casanueva