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Desafíos actuales de la banca privada y claves para una comunicación eficaz del negocio

El negocio de banca privada en España sigue siendo un nicho apetecible para el sector financiero. Según la consultora DBK, a cierre de 2017 los activos bajo gestión de clientes con patrimonio financiero de al menos 300.000 euros se elevaban a 450.000 millones de euros. Un colectivo de casi 400.000 personas, residente en su mayor parte en grandes núcleos urbanos de las comunidades con mayores niveles de riqueza per càpita, lo que se conoce como el “triángulo de oro” (País Vasco, Navarra, Cantabria, Comunidad Valenciana, Cataluña, Madrid).

Fuerte inversión en recursos

La mayoría de proveedores fija en 500.000 euros el umbral mínimo que les permite aportar una oferta especializada en productos, herramientas, equipos, gestores de relación, e incluso oficinas, a sus clientes con mayor nivel patrimonial. La búsqueda de un modelo eficiente y rentable es la causa de esta limitación.

Los clientes de banca privada aportan elevados márgenes tanto fuera como dentro del balance en la cuenta de resultados de su operador financiero. Pero exigen un trato personalizado y muy profesional, por su alto nivel de cultura financiera, y por la necesidad imperiosa de confiar en un interlocutor que se convierte en la práctica en el “director” de la estrategia que debe acometer su patrimonio para cumplir un sinfín de objetivos particulares: horizonte temporal, perfil de riesgo, activos y mercados preferidos, sucesiones, estructura accionarial del grupo familiar, optimización fiscal, rentabilidad de sus inversiones…

Esto obliga a los gestores de relación a acreditar un alto nivel de conocimientos financieros y calidad en el servicio, y estar al tanto de los cambios regulatorios, utilizar tecnología avanzada para gestionar todos los ámbitos que requiere su cliente, y coordinar equipos especializados que aportan las soluciones individualizadas. Sólo así se podrá consolidar una relación estable y a largo plazo con cada cliente.

Es decir, captar y fidelizar un cliente de banca privada exige una gran inversión en recursos para cualquier operador financiero. Porque resulta imprescindible disponer de una oferta valor que sea global, a  medida, diferencial, e independiente, con el foco puesto exclusivamente en los intereses del cliente.

Modelos de negocio

En España, el negocio de banca privada sigue dominado por las grandes marcas de banca comercial. Según DBK, gestionan el 77% del total de activos de este segmento de clientes, frente al 23% de cuota que ostentan las entidades especializadas. La banca universal cuenta con una gran ventaja frente al resto: puede compartir recursos en la atención a varios segmentos de cliente, abaratando los costes. ¿Qué recursos? Sobre todo, los destinados a las actividades corporativas (RRHH, gestión financiera, productos dentro de balance, tecnología…), y comerciales (red de sucursales, objetivos de crecimiento del negocio).

Pero esta ventaja se puede convertir en desventaja. Porque en la práctica, para la banca universal es más difícil fidelizar a un tipo de cliente que apoya su confianza en el trato personalizado con un interlocutor, ya que valora menos aspectos del servicio como la digitalización, la consecución de rentabilidad para sus inversiones, y otros.

El mayor atractivo de la banca universal para este cliente es la solidez y solvencia que aporta la marca, lo que le hace fiarse de una entidad que por su dimensión y fortaleza de balance, no corre peligro de descapitalización.

La banca privada independiente, sin embargo, a priori puede cumplir mejor las exigencias de un servicio exclusivo y de calidad, aunque ello le obliga a realizar fuertes inversiones en recursos para poder materializarlo. Más aún en el entorno regulatorio actual, que tras la entrada en vigor de Mifid II, reduce las expectativas de generación de ingresos y aumenta los costes.

El impacto de Mifid II

El objetivo de la implantación de la directiva europea Mifid II es reforzar la protección del inversor y del cliente de productos y servicios financieros. Una regulación que abarca muchos ámbitos de actividad: governanza de productos, listado y definición de los servicios que se pueden aportar -gestión, asesoramiento, información, comercialización, ejecución-, reporting al cliente, formación elevada de los proveedores, transparencia en costes, proceso de seguimiento y optimización de las inversiones….

El impacto en el negocio de banca privada es, por tanto, enorme. Hasta el punto que el sector considera a  Mifid II como una oportunidad para reordenar los modelos de negocio, ya que debe adaptar la mayoría de sus actividades (y con ello, la expectativa de costes e ingresos) a esta nueva forma de trabajar.

En este punto destaca sobre todo la disyuntiva entre asesoramiento independiente, aquel por el cual el cliente paga un fee recurrente y puede acceder a todo el universo de activos financieros comercializable con las recomendaciones de su advisor, frente al asesoramiento dependiente, donde el advisor recomienda activos al inversor, y cobra comisiones del fabricante por aquellos que su cliente ha comprado dentro de un universo de productos limitado, siempre que se cumplan requisitos en cuanto a la transparencia en ingresos y costes, y la calidad de servicio.

La tecnología está cumpliendo su papel como herramienta para agilizar la implantación de los requisitos de Mifid II, logrando el mayor ahorro en costes posible. Incluso, está permitiendo que afloren modelos de banca privada apoyados en la gestión y/o asesoramiento automatizado, dirigidos a patrimonios elevados, sin el concurso de gestores de la relación, para aminorar el nivel de gastos.

El papel de la comunicación especializada

Sin embargo, cualquier modelo de negocio en banca privada debe apoyarse en una relación personal entre el cliente y su interlocutor, para que consiga sus objetivos de eficiencia/rentabilidad, y crecimiento. Retos que sólo con clientes fidelizados al 100%, y con la totalidad de necesidades financieras y patrimoniales satisfechas por su proveedor, se pueden alcanzar.

El papel de la comunicación financiera especializada, es clave para ayudar a cada operador a optimizar sus estrategias de adaptación regulatoria y de crecimiento de negocio. Porque ayuda a posicionar cada marca con sus fortalezas, tanto si su estructura es una banca universal con equipos y áreas especializadas, como si se trata de modelos de banca privada exclusiva e independiente, u otros no bancarios. Y porque el secreto del éxito para fidelizar es aportar un servicio global y a medida para cada cliente, lo que se puede lograr si éste percibe las fortalezas diferenciales de marca de su operador.

La banca privada es un servicio que gestiona la relación integral del cliente con su operador financiero: las necesidades de asesoramiento y gestión para su patrimonio, las necesidades de optimización fiscal, las necesidades de transaccionalidad, y las necesidades de financiación. La comunicación se convierte, por tanto, en una herramienta que transmite la apuesta de valor diferencial escogida por cada proveedor de banca privada, y las claves de su éxito en la estrategia de fidelización de sus clientes y crecimiento de su negocio.


 

Javier Ferrer
Director Área Comunicación Financiera Proa Comunicación

La comunicación financiera, herramienta para el crecimiento del negocio

Javier Ferrer, Director del Área de Comunicación Financiera de la agencia PROA Comunicación, explica a quién se dirige, qué aporta y cuáles son los retos de la comunicación financiera.

¿A quien se dirige la comunicación financiera?

La comunicación financiera es una herramienta de apoyo al negocio para las compañías del mundo de las finanzas: bancos, aseguradoras, gestoras de fondos, gestoras de carteras, intermediarios financieros, empresas de servicios de inversión, family office.

¿Qué les aporta la comunicación financiera?

Les ayuda a posicionar su marca como diferencial respecto a sus competidores, trasladando al mercado y a los diferentes públicos -medios de comunicación, redes sociales, consumidores, instituciones- las cualidades de cada modelo de negocio en particular. Y sirve para gestionar la reputación de las compañías, aportando transparencia cuando atraviesan dificultades y especialización a la hora de informar sobre los resultados de negocio.

¿Qué requiere un servicio de comunicación financiera para que sea eficaz?

Exige equipos altamente especializados en las actividades que generan ingresos para las entidades financieras: asesoramiento y gestión de las inversiones, planificación financiera, transaccionalidad y financiación. Y exige amplios conocimientos tanto sobre la propuesta de valor en productos y servicios como sobre los canales de distribución a través de los cuales cada compañía hace llegar su oferta a los clientes.

¿Cuáles son los retos para la comunicación financiera en el escenario actual?

La digitalización, porque acarrea un importante ahorro en costes de distribución, aporta ventajas operativas y consultivas para los clientes, obligando con ello a transformar los modelos de negocio. El endurecimiento regulatorio, en el caso español Mifid II, porque exige a los distribuidores y a los fabricantes de producto el cambio en su modelo de ingresos, así como una mayor protección efectiva de los intereses del cliente. Y, en el caso concreto de la banca, la gestión de su reputación, para mejorar una imagen dañada por las ineficiencias que provocaron la crisis del 2008 y la reestructuración posterior en el sector.

La comunicación, herramienta de valor para gestores e inversores en Private Equity

El buen momento que vive el sector de Private Equity (PE), tanto en España como a nivel global, supone para la comunicación financiera una oportunidad de aportar valor. Porque el PE es un activo con grandes ventajas competitivas: genera negocio constante para los gestores o General Partners, altas rentabilidades para los inversores o Limited Partners, y soluciones para las empresas con necesidades de financiación y mejora de sus capacidades.

Características

El Private Equity consiste en una inversión a muy largo plazo en empresas no cotizadas, tanto cuando se encuentran en su fase inicial como start ups -en este caso se le conoce como Venture Capital- o bien en etapas más maduras.  Se lleva a cabo en cuatro fases: la captación de fondos o fundraising, el desembolso de la inversión, la maduración, y la desinversión.

Los inversores son preferentemente institucionales (fondos de pensiones, compañías de seguros, Family Offices, fondos soberanos…) o grandes inversores del segmento banca privada. El Private Equity se considera un activo alternativo, que aporta estabilidad a la cartera, y rendimientos superiores a la RV y RF.

Ventajas y cifras principales

El PE tiene una correlación media/baja con el ciclo económico, por lo que se beneficia de entornos de tipos bajos que conllevan escasos rendimientos en RV y RF. El óptimo perfil rentabilidad/riesgo, y su elevada diversificación, protegen al inversor frente a la volatilidad. Y al igual que sucede con la gestión tradicional, el expertise de los gestores es clave en la elección de compañías, sectores, o tendencias de la economía, con el potencial de crecimiento suficiente para materializarse en rendimientos atractivos al desinvertir.

Las cifras constatan el buen momento del PE en España, y el resto del mundo. Según el último informe presentado por Funcas, en nuestro país, desde su introducción a mediados de los 70, se han ejecutado compromisos de inversión por valor de 44.000 millones de euros. La expectativa para este ejercicio es llegar a 6.000 millones de euros.  El sector crece a tasas del 10% prácticamente desde el año 2000.

A nivel global, el volumen invertido alcanza 2,7 billones de dólares, cifra que representa el 3% de la valoración de los mercados de RV.  Tan sólo en 2018, los vehículos de inversión en Private Equity han captado 680.000 millones de dólares en procesos de fundraising,  y hay 628.000 millones de dólares que los Limited Partners pueden reinvertir tras la ejecución de desinversiones (lo que se conoce como dry powder).

El papel de la comunicación

Durante la etapa de fundraising se establece la política de inversión, el volumen máximo de compromisos o la remuneración del equipo gestor. El inversor espera del gestor que tenga éxito, y el gestor necesita cierta paciencia para disponer de flexibilidad y poder elegir las estrategias, activos o sectores del fondo PE que aportarán dicho éxito.  Por tanto, se debe producir un alineamiento completo de intereses entre ambos.

En este contexto, el papel que puede jugar la comunicación es muy importante. En principio, como herramienta divulgativa de las ventajas del PE, un activo todavía poco conocido entre el gran público. Y, sobre todo, para que los General Partners consigan el necesario alineamiento con los intereses de los Limited Partners durante la fase inicial de la inversión.

Los General Partners saben cuándo, cuánto y cómo van a generar valor en cada vehículo que gestionan. La comunicación les ayudará a fortalecer el conocimiento de marca con las cualidades que solidificarán la confianza de los Limited Partners. En el momento de la desinversión, la comunicación exportará los logros obtenidos, y las estrategias utilizadas, mejorando la reputación corporativa del gestor.

En el caso de los Limited Partners, la comunicación ayudará al posicionamiento entre sus clientes, y en el sector, como selectores de los gestores más eficientes y eficaces en su labor de optimizar las inversiones. Gestores que han conseguido inversiones en PE de éxito que han sido identificados por los Limited Partners como los mejores expertos en diseñar, y ejecutar, estrategias de inversión óptimas.

Por último, las empresas que se han visto beneficiadas por una inversión en PE, pueden apoyarse en la comunicación para mejorar su imagen de marca, trasladando a sus clientes y público potencial las mejoras y las nuevas estrategias de negocio que han implantado gracias al PE.


Javier Ferrer
Consultor de comunicación especialista en el mundo de las inversiones de Proa Comunicación