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Tecnología, regulación y relación con el cliente, claves del sector financiero en 2020

Tras la crisis financiera de 2008, que generó entre otras consecuencias una mayor intervención de los reguladores en las actividades de bancos, gestoras de activos, intermediarios, empresas de servicios de inversión, aseguradoras y otros operadores, el sector sigue inmerso en una transformación profunda de sus modelos de negocio y de relación con los clientes.

La tecnología es el principal detonante de este cambio, porque facilita la llegada de nuevos operadores con modelos de negocio diferentes a los tradicionales y cambia sustancialmente los modelos de relación cliente-entidad. Un factor que, junto a la intensa regulación, marca por ello las tendencias actuales y futuras del sector financiero.

El presente artículo se inspira en las conclusiones de los informes elaborados sobre el sector financiero por parte de dos de las principales consultoras que operan en España, KPMG y PWC. Ambas se apoyan en la visión de directivos del mundo financiero y de las principales entidades reguladoras como el Banco de España, entre otras.

Retos para mejorar modelos de negocio

Los operadores y los reguladores creen que el negocio financiero tradicional en España debe cambiar y afrontar una serie de retos que tiene planteados actualmente:

  • Recuperar rentabilidad y eficiencia operativa. Con vistas a mejorar los recursos propios y reducir los activos improductivos, una vía pueden ser las fusiones bancarias, que generan entidades con modelos de negocio sólidos, reducen los costes estructurales y aportan valor al cliente.
  • Reforzar el capital y la solvencia. Los operadores necesitan mejorar la generación orgánica de reservas y aplicar mayor flexibilidad en el reparto de dividendos, ya que, entre otros motivos, entre los flecos pendientes de la normativa europea Basilea III está afrontar el aumento del 24,4% de los activos ponderados por riesgo, lo que requerirá 135.000 millones de euros adicionales de capital.
  • Adaptar las entidades a la transformación digital. La entidades deben identificar el valor que puede aportar al negocio la digitalización en la medida que aporta:
    • Cambios en los modelos de relación cliente-entidad a partir de la progresiva automatización de procesos.
    •  Mejora del conocimiento del cliente, puesto que la analítica de datos facilita la gestión integral de la información sobre el cliente.
  • Afrontar los nuevos modelos de negocio en el sector, principalmente fintech y bigtech.
  • Recuperar la reputación y credibilidad del sector muy dañadas tras la crisis financiera.

Nuevas tendencias derivadas de la digitalización

La irrupción de la tecnología, por tanto, es un factor disruptivo que provoca importantes cambios que se materializan a través de nuevas tendencias en el sector:

  • Menor relevancia de los bancos tradicionales debido al aumento de la banca online y las entidades fintech. Los usuarios se relacionan con su operador cada vez más a través de dispositivos móviles o el ordenador, y no en las oficinas bancarias. Los clientes tienden a gestionar todas sus necesidades financieras de un modo más digital y menos personalizado, a medida que los bancos incrementan la automatización de procesos.
  • Refuerzo de la Seguridad. La preocupación por la ciberseguridad crece con vistas a evitar el robo de datos, lo que ha generado sistemas de intercambio de información entre entidades más seguras como el blockchain o cadena de bloques.
  • Otras tendencias derivadas del impacto de la tecnología. La innovación en la generación de productos, la utilización del big data como herramienta que genera valor para la distribución, y los cambios regulatorios relativos a los negocios fintech y bigtech.
  • Un nuevo enfoque en la relación con el cliente. Apoyado en conceptos como la transparencia, la ética, la solidaridad o la sostenibilidad, porque las nuevas generaciones de clientes lo demandan.

Los modelos de negocio del futuro

Los expertos y ejecutivos consultados por las dos grandes consultoras vaticinan que los modelos de negocio financieros del futuro, para tener éxito, deberán estar basados en una serie de principios

  • Centrar el modelo en el cliente. Los operadores financieros necesitarán disponer de un amplio conocimiento del perfil y los hábitos de consumo de sus clientes, aportándoles un portfolio de productos muy sencillo.
  • Trabajar con modelos operativos simples optimizando la distribución. Para lo cual las entidades financieras tendrán que rediseñar sus sucursales bancarias, creando nuevos formatos, buscando alianzas con terceros, etc. Las oficinas bancarias tendrán una relevancia cada vez menor en el futuro, ya que los consumidores migrarán hacia los canales digitales.
  • Convertir la gestión de la información en una ventaja competitiva. El análisis de datos de las diferentes áreas en los bancos (comercial, operacional, riesgos, financiera…) deberá gestionarse con herramientas avanzadas para reforzar la relación con el cliente y el crecimiento del negocio.
  • Apoyarse en la innovación
  • Gestionar de forma proactiva los riesgos, las necesidades de capital y la adaptación a los cambios regulatorios

En cualquier caso, el negocio financiero seguirá basándose en el valor de la confianza como argamasa que solidifica la relación del cliente con su operador. En España, más del 70% de los clientes de entidades financieras presentan elevadas tasas de fidelización.

Por todo ello, los bancos y otros operadores financieros requerirán un posicionamiento de marca sólido y diferencial para transmitir sus fortalezas al mercado y a sus clientes target, consolidando una imagen que deberá transmitir las cualidades de su modelo de negocio en un sector en continua transformación. La comunicación financiera especializada y eficiente, por tanto, es un servicio clave para que las entidades financieras refuercen su crecimiento en este nuevo escenario sectorial.


Javier Ferrer
Director del Área de Comunicación Financiera de Proa Comunicación

Proa Comunicación colabora en la edición del libro “Historia de la Banca Privada en España: Creadores de Prosperidad”

Proa Comunicación ha sido una de las empresas que ha colaborado en la edición y producción del libro “Historia de la Banca Privada en España: Creadores de Prosperidad”, que fue presentado en un reciente evento en el Casino de Madrid. La obra hace un repaso por la historia de la Banca Privada en España dividiéndola en tres períodos:  los orígenes del negocio hasta 1988, la etapa de formación de la banca privada en la que se configuraron tanto los modelos de negocio como los actores, y la fase desde 2008 hasta la actualidad, caracterizada por los profundos cambios regulatorios a consecuencia de la crisis financiera.

La idea del lanzamiento del libro fue de A&G Banca Privada, una de las entidades destacadas en el sector, que organizó el evento de presentación al que acudieron alrededor de 150 profesionales del mundo financiero y de la comunicación.

Función social

El libro define a la banca privada como “el conjunto de instituciones financieras que prestan servicios de asesoramiento y gestión patrimonial a clientes con riqueza elevada”. Un sector que es poco conocido entre la sociedad española, pero que realiza una función social clave: apoyar a los individuos en la toma de decisiones de ahorro e inversión, teniendo en cuenta su nivel de aversión al riesgo, y su ciclo vital. Una función que crece en importancia, en la medida que la esperanza de vida ha aumentado, y los individuos dependen cada vez más del ahorro y de la inversión propias, para cubrir sus necesidades vitales en la jubilación. Teniendo en cuenta que la capacidad de financiación del sistema público de pensiones español va menguando.

Por otra parte, el libro destaca que la banca privada es uno de los sectores que más aportan al crecimiento de la educación financiera en la sociedad, porque el trabajo del banquero privado es explicar a sus clientes, de forma inteligible y rigurosa, los riesgos y beneficios no sólo de una buena gestión de sus carteras, sino de las estrategias de inversión adoptadas. Para ello, debe hacer entender la relación entre rentabilidad y riesgo en la toma de decisiones de inversión, dado que a mayor rentabilidad esperada, el riesgo en la inversión debe ser mayor.

Invertir se ha convertido, además, en una actividad creciente en amplias capas de la sociedad, dado el bajo nivel de tipos de interés actual que aporta rendimientos nulos e incluso negativos a los activos sin riesgo (depósitos, cuentas corrientes, renta fija a corto plazo…). El asesoramiento que aporta la banca privada, por tanto, contribuye a la reasignación de capitales para proyectos con potencial real y fomenta el crecimiento de la economía.

Retos de Futuro

Los expertos que participaron en la presentación del libro debatieron algunos de los retos que la banca privada debe afrontar en el futuro, teniendo en cuenta el impacto tanto de la regulación tras la crisis financiera de 2008, como el avance de la tecnología y su influencia en las relaciones entre los clientes y su entidad financiera.

El primero de los retos del sector es cómo reconfigurar la relación del cliente con su entidad de banca privada en un entorno en el que la tecnología acelera la desintermediación en las decisiones financieras, y se crean nuevas fórmulas para el asesoramiento automatizado con menores costes.

Los ponentes resaltaron el papel insustituible del banquero privado como interlocutor personal y único, que canaliza toda la oferta de productos y servicios a medida de las necesidades financieras individuales de sus clientes, lo que consolida una relación personal y de confianza en el largo plazo.

La tecnología, concluyeron los expertos,  puede complementar el trabajo del banquero haciéndolo más eficiente y eficaz, pero los modelos “robo advisor” cuyo asesoramiento se apoya en algoritmos, tienen su público objetivo entre clientes con menos nivel patrimonial que los de banca privada.

El segundo reto es el impacto de la regulación, que afecta tanto a la solvencia exigida a los operadores, como la escalabilidad en los costes de los servicios, y la capacidad de generación de ingresos para las entidades especializadas.

La opinión de los ponentes fue que la regulación afecta en gran medida al modelo de negocio, lo que hace más necesario poder aportar valor a los clientes con un asesoramiento personalizado y de calidad. Un servicio que debe caracterizarse por valores personales como la  confianza y la empatía con el cliente, para entender sus necesidades patrimoniales en su totalidad, y alcanzar la máxima satisfacción en sus aspiraciones para todo su ciclo de vida financiera.


Javier Ferrer
Director del Área de Comunicación Financiera de Proa Comunicación

El private equity, una alternativa cada vez más sólida a las inversiones tradicionales

Los fondos de capital riesgo se están configurando como una alternativa cada vez más sólida y creíble para inversores que buscan atractivos rendimientos con menor riesgo. Esta es una de las conclusiones de un evento reciente celebrado en Madrid, en el que se analizaron las perspectivas del sector actuales y futuras en el mercado español.

A cierre del primer semestre de 2019, se habían lanzado 244 fondos a nivel global, un 39% menos que en 2019, aunque el fundraising (captación de dinero en nuevos fondos) había crecido un 6% respecto al año anterior, alcanzando 109 billones de euros. En Europa, las inversiones en diferentes activos superaban los 80 billones de euros y el fundraising 97 billones de euros, siendo 32 billones de euros la cifra de desinversiones. En España, se invirtieron más de 4 billones de euros -el 82% procedente de fondos internacionales-, con un nivel de fundraising de 625 millones de euros, y desiversiones por encima de 900 millones de euros.

Con estas cifras, el escenario del private equity en España es esperanzador. El AUM total de la industria alcanza 27,5 billones de euros, volumen muy bajo comparado con los 470 billones de euros de la gestión de activos. Y el mercado español sigue siendo uno de los favoritos para los fondos internacionales por su potencial de rendimientos. Baste señalar que, como comentó un ponente, las empresas españolas en las que el capital riesgo había invertido, mejoran sus resultados respecto a comparables: un 18% más de facturación, un 30% más de empleados, y un 4% más de beneficios.

Fondos en España

El capital riesgo es un tipo de inversión en el cual, los inversores o LPs (Limited Partners) inyectan dinero en fondos gestionados por GPs (General Partners). Dinero que se dirige a participar en el capital de empresas de reciente creación que necesitan crecer (Venture Capital), o en empresas más maduras que requieren transformar su negocio, expandirlo, ganar tamaño, u otros objetivos (private equity).

El Capital Riesgo es por tanto una inversión a largo plazo. Tras pasar un determinado periodo en el que se ejercitan los compromisos de inversión y se materializan los cambios en la gestión de las compañías, se realiza la desinversión, que genera elevadas rentabilidades (Hurdle Rate) para los inversores, así como plusvalías generadas por las operaciones del fondo para los GPs (Carry).

Con datos de más de 60 fondos de capital riesgo registrados en España, que aplican diferentes estrategias de inversión (Buyout, Deuda, Infraestructuras, Fondos de Fondos, Venture) y que han completado el ciclo de compromisos de inversión (por tanto, se han cerrado) entre 2018-2019, los expertos hicieron un dibujo muy completo de este tipo de fondos.

El 63% tienen una duración de 10 años, más otros 2 años de extensión. El 70% ofrecen un 8% de rentabilidad anualizada (hurdle rate) al inversor. El 75% distribuyen al gestor un 20% de las plusvalías (carry).  Las comisiones de gestión nunca superan el 2%, tasa que se aplica a fondos hasta 99 millones de euros en AUM. A partir de dicho volumen, van bajando hasta el 1,5% cuando el AUM alcanza 1 billón de euros. Por último, el 38% de los fondos permite un endeudamiento superior al 30% de la cartera.

Maduración

La “juventud” del Capital Riesgo frente a otras tipologías de inversión es el factor principal que explica las tendencias que afectan al sector. Según los expertos, el activo está viviendo una evolución natural hacia nuevos productos, nuevas formas de distribución y de participación, y nuevos mercados. Es decir, está madurando.

Además, el entorno de bajos tipos de interés, inestabilidad en la economía y en la política, y volatilidad en los mercados, acompaña este crecimiento del activo, y por ello, ayuda a su madurez. Que se advierte en tendencias como la internacionalización de las firmas españolas (cada vez invierten más fuera del ámbito doméstico), la mayor diversificación de las estrategias y de los productos, y la transformación del mapa sectorial: por un lado, surgen operadores de gran tamaño a consecuencia de procesos de concentración, y por otro lado surgen operadores especializados en nichos de mercado.

Relación gestor-inversor

Otro síntoma de madurez del capital riesgo son las nuevas tendencias en la relación gestor-inversor: la coinversión, y la participación de inversores especializados y cercanos a GPs en las firmas. Los expertos advierten que estos cambios requieren ser explicados a los clientes, por las reticencias que pueden encontrar, y para seguir aportando valor a los inversores y protegerles de los riesgos.

Alta demanda

La elevada demanda de inversiones en capital riesgo se manifiesta en los altos niveles de dry powder (dinero disponible para nuevas inversiones una vez materializada la desinversión en otros fondos), que se han doblado en todo el mundo. En España, el dry powder está todavía por debajo de los años previos a la crisis.

Una alta demanda que ha encarecido las valoraciones de los activos. Ello, sin embargo, no frena la actividad inversora, porque las firmas del sector se han consolidado, cuentan con gestores de alta calidad, y sus procesos de selección de inversiones son cada vez más complejos y elaborados.

Por último, el mundo del capital riesgo se está incorporando a la tendencia de la inversión con criterios de inversión socialmente responsables (ESG). Actualmente, el 14% de los fondos private equity cuentan con políticas ESG reguladas en la documentación legal.


Javier Ferrer
Director del Área de Comunicación Financiera de Proa Comunicación

Comunicación en gestoras de fondos

La pujanza de la industria de gestión de activos,  y la gran cantidad de operadores en el mercado español, refuerza el papel de la comunicación financiera como herramienta de posicionamiento y apoyo para este negocio. Desde Proa Comunicación ofrecemos un modelo eficiente y especializado, que optimiza la inversión del cliente, diferencia su marca de los competidores, e impulsar los objetivos de crecimiento de la gestora en cada momento.

Banca privada: modelos para el crecimiento en un entorno complejo

Las recientes estimaciones publicadas por la consultora DBK sobre el mercado de banca privada en España, confirman que éste sigue siendo un nicho muy apetecible para los operadores en este sector.  Según su último informe, a cierre de 2019, el volumen total alcanzará 480.000 millones de euros, y habrá 420.000 personas cuyo nivel de patrimonio financiero es el suficiente para engrosar la base de clientes de este segmento.

Otra conclusión del informe DBK es que tres cuartas partes del mercado se gestionan desde unidades de banca universal, y el resto desde un abanico diverso de formatos y modelos: bancos exclusivos de banca privada españoles y extranjeros, wealthtech, empresas de servicios de inversión, compañías de seguros, family office, o banca de inversión.

Ante este complejo escenario, cabe preguntarse ¿cuál es el modelo de crecimiento idóneo para reforzar el negocio en un entorno de reducción de márgenes, por la implantación de Mifid II, la incertidumbre en los mercados, y la inestabilidad política? La respuesta es que cada modelo, se apoya en una serie de fortalezas diferenciales, que soportan su eficiencia y su capacidad para crecer.  Y por ello, tiene puntos fuertes y débiles. Lo realmente importante es que consiga la fidelidad y la plena confianza del cliente.

Las fortalezas del tamaño

Los bancos universales, que gestionan el 77% del mercado, utilizan la segmentación como criterio para identificar y aportar servicios exclusivos a los clientes de Banca Privada, al tiempo que comparten algunos recursos con otros segmentos de la base de clientes.  El tamaño es una de sus mayores fortalezas de marca, porque destila valores intangibles pero muy apreciados por el cliente como solvencia, solidez, o seguridad.

El resto de entidades gestionan la estructura de oferta propia para poder centrarse tanto en los servicios clave identificados en Mifid II  (asesoramiento en materia de inversiones -independiente y no independiente-, y gestión discrecional) como en otros servicios:  planificación del patrimonio, comercialización, o ejecución.  Muy pocas aportan financiación y/o transaccionalidad, que requieren elevado tamaño del balance.

Modelos no bancarios

Las Empresas de Servicios de Inversión (Agencias y Sociedades de Valores, EAFs) son las que más necesitan adaptarse al nuevo entorno. Algunas se encuentran inmersas en procesos de fusión,  otras han decidido diversificar su estructura en entidades diferenciadas que prestan servicios de distribución, gestión, y asesoramiento.  La oferta de Asesoramiento Independiente basada en el cobro explícito al cliente y sin incentivos, les está resultando compleja.

Las grandes compañías de seguros han decidido aportar oferta de Banca Privada para sus mayores clientes, aprovechando que, dada su idiosincrasia, han construido a lo largo del tiempo amplias bases de clientes muy fieles.  Se apoyan en la distribución de IICs -fondos y planes de pensiones- y en la gestión discrecional, así como el asesoramiento patrimonial.

La irrupción de la tecnología como herramienta para ahorrar costes y mejorar la relación del cliente con su entidad, está siendo un factor cada vez más relevante. Teniendo en cuenta que todas las entidades deben invertir en tecnología para cumplir requerimientos Mifid II, y que este entorno refuerza la desintermediación, se han lanzado ofertas que optan por automatizar la distribución, el asesoramiento, y la gestión .

Son modelos que aportan carteras gestionadas, selección de fondos adecuados a un perfil predeterminado, o propuestas de inversión en función de niveles de riesgo, entre otros. Productos diseñados y manejados todos ellos con algoritmos. Su principal ventaja es el sustancial ahorro de costes, aunque no contemplan un elemento fundamental, la relación personal con el gestor del cliente.

Modelos bancarios

Los bancos exclusivos de Banca Privada, tanto locales como internacionales, siguen creyendo firmemente en el potencial del mercado español. Sus esfuerzos se han centrado en la ampliación de la oferta via arquitectura abierta, a través de fondos de terceros, y además con activos  alternativos como capital riesgo, activos inmobiliarios, etc.

Este reforzamiento de la oferta se explica porque el papel del gestor de relación es clave, como canalizador e interlocutor único que distribuye todas las soluciones a medida del cliente. Como complemento, y para evitar el impacto de la creciente desintermediación financiera, estos bancos venden  productos (sobre todo fondos, propios y de terceros) a través de plataformas digitales o marketplaces.

Los servicios de asesoramiento independiente, al igual que con las ESI, no han calado todavía lo suficiente entre sus clientes.  Por otra parte, algunos bancos internacionales disponen de sus equipos de gestión fuera de España, donde sólo trabajan los gestores de relación con el cliente. Un factor que, por tanto, genera ahorro en costes.

Otros modelos

Por último, hay operadores que entran en Banca Privada desde otros negocios. La banca de inversión, porque la actividad de asesoramiento hacia clientes corporativos en fusiones y adquisiciones, estrategias de expansión, o financiación, entre otros, ha generado el nivel de confianza suficiente entre aquellos clientes dueños y altos ejecutivos de las compañías, como para fidelizarles con una oferta de servicios Wealth Management.

Los Family Office, entidades que asesoran a las grandes fortunas en la selección de sus inversiones y la planificación integral de su patrimonio, se han posicionado como Banca Privada para los mayores patrimonios familiares,  en la medida que requieren de una plena confianza en el gestor de relación que cumple el papel de canalizador de las mejores soluciones financieras y no financieras para los objetivos patrimoniales del cliente.


Javier Ferrer
Director del Área de Comunicación Financiera de Proa Comunicación

Las prioridades de inversión diferencian a los líderes digitales

Las empresas que apuestan por ampliar las capacidades de sus plantillas e invierten más en tecnología tienden a mostrar un grado de desarrollo digital más elevado que aquellas que destinan menos recursos a estas prioridades. Así lo demuestra un estudio de Boston Consulting Group (BCG) en el que se han realizado encuestas a 1.800 compañías de Asia, la UE y EE. UU.  Entre las empresas encuestadas, las instituciones financieras y las compañías de telecomunicaciones son las que están digitalmente más desarrolladas: más del 25% pueden considerarse líderes digitales. Las entidades del sector público y las empresas energéticas van por detrás, ya que más del 40% pertenecen al grupo de ‘rezagados digitales’.

“Las instituciones financieras son pioneras en madurez digital. Más allá de digitalizar sus operaciones y de emprender nuevas iniciativas digitales para mejorar la experiencia cliente, han entendido perfectamente que la digitalización de la organización debe ser prioritaria”, destaca Jorge Colado, Partner & Managing Director de BCG en España.

“Está claro que priorizar las inversiones correctamente es una de las formas más seguras de desarrollarse digitalmente”, afirma Michael Grebe, Senior Partner y experto en tecnología de BCG. “Si quieren seguir siendo competitivos y no perder terreno, los rezagados deben fijarse muy bien en cómo los líderes del sector distribuyen sus inversiones”, apunta Michael Ruessmann, Senior Partner y experto en transformación digital de BCG.

El índice de aceleración digital mide el grado de desarrollo digital

El estudio se basa en el índice de aceleración digital (DAI por sus siglas en inglés) de BCG. Gestores y directivos evaluaron el grado de desarrollo digital de sus empresas en función de una serie de criterios utilizando una escala del uno al cuatro en 35 categorías. Después, se agregaron esas puntuaciones en bruto y se asignaron valores del 0 al 100 a las respuestas. A las compañías con un DAI entre 67 y 100 se las consideró líderes, mientras que aquellas que obtuvieron un DAI de 43 o menos se denominaron como rezagadas.

¿Dónde se encuentran los líderes digitales?

El estudio se realizó en nueve sectores y tres regiones del mundo: Asia, Europa y EE. UU. El sector que obtuvo los mejores resultados fue el de servicios financieros en Asia, con un índice de aceleración digital (DAI) de 60 aproximadamente. Tanto en Europa como en EE. UU., el sector de telecomunicaciones lideró la clasificación. Cabe destacar que algunos sectores mostraban excelentes resultados en Asia, mientras que estaban muy rezagados en las demás regiones. Por ejemplo, las empresas de consumo en Asia consideran que su grado de desarrollo digital es más alto del que se atribuyen sus homólogas de EE. UU. y Europa. “Este era el primer año que incluíamos a Asia en el estudio y las compañías asiáticas lograron muy buenos resultados. Su grado de desarrollo digital en todos los sectores es elevado en comparación con empresas similares del resto del mundo”, afirma Michael Ruessmann.

Los líderes digitales logran magníficos resultados accionando tres palancas

El estudio permitió identificar tres palancas que los líderes accionan para desarrollarse digitalmente. En primer lugar, invierten más del 5% de su OPEX en proyectos digitales. En concreto, el porcentaje de líderes de EE. UU. que destinan esta cantidad (90%) es muy superior al que se registra en Asia (75%) y Europa (65%). Asimismo, los líderes de todo el mundo suelen asignar más de un 10% de sus plantillas a puestos y proyectos digitales. En este caso, los líderes asiáticos (54%) van ligeramente por delante de sus homólogos estadounidenses (51%) y claramente por delante de los de Europa (44%). Este enfoque en la plantilla permite que las empresas asiáticas alcancen las máximas puntuaciones en “nuevas formas de trabajar”. Por último, los líderes también implantan soluciones digitales a mayor escala que los rezagados y tienen menos probabilidades de estancar esas soluciones relegándolas a un solo caso. “Después de realizar el estudio durante tres años, podemos decir que estas palancas digitales se mantienen en vigor y permiten distinguir a los líderes digitales”, afirma Michael Grebe.

Los líderes digitales tienen muy claras sus prioridades de inversión

Los líderes digitales aumentan sus perfiles digitales e invierten más que los rezagados en desarrollar a sus plantillas. El estudio reveló que tres de cada cuatro líderes prevén ampliar sus equipos digitales más de un 20%. Por regiones, más del 90% de los líderes de Asia piensan aumentar su plantilla a este ritmo, mientras que los de EE. UU. y Europa son menos ambiciosos y contemplan incrementos del 70% y el 65% respectivamente.

Sin embargo, los líderes digitales no solo miran al exterior, sino que se preocupan por lo que ya tienen dentro de sus empresas. La mitad de ellos prevé desarrollar las capacidades digitales de más del 20% de su personal, cosa que hará menos de un tercio de los rezagados. Cabe destacar que los líderes destinan el 22% de su inversión digital total a tecnología, a diferencia de los rezagados, que invierten un 16%. No obstante, al incrementar la inversión, el índice de aceleración digital (DAI) en tecnología es mucho más alto entre los líderes que entre los rezagados (78 vs. 29) e indica que la diferencia entre ambos grupos probablemente crecerá.

Los líderes asiáticos se sitúan a la vanguardia de la inteligencia artificial (IA)

Aproximadamente el 50% de los líderes de todo el mundo dedican más del 10% de sus perfiles digitales a proyectos de IA, mientras que solo el 29% de los rezagados apuestan por esta política. Las empresas asiáticas son las que tienen más personas trabajando en soluciones de IA. El estudio reveló que el número de compañías asiáticas que dedican más del 10% de su plantilla digital a proyectos de IA duplica el registrado en la UE y EE. UU. Las compañías asiáticas también van por delante en la adopción de la IA: un 87% frente a un 78% en Europa y un 74% en EE. UU.

“Las empresas pueden ser sancionadas por errores de sus empleados en materia de competencia”

Las empresas deben saber que pueden ser sancionadas por cualquier actividad prohibida que realicen sus empleados en materia de competencia y que las multas pueden ser de hasta el 10% de sus cifras de ventas del año anterior. Ese fue el contundente mensaje que quiso transmitir Amadeo Petitbò, exvocal y expresidente del Tribunal de Defensa de la Competencia, durante su intervención en la última edición de los Encuentros Degussa, celebrada esta semana en la sede de esta compañía en Madrid bajo el título ‘¡Cuidado! La CNMV me puede sancionar’.

El profesor Petitbò explicó de forma muy didáctica y utilizando casos reales una serie de conductas prohibidas de las que muchas veces “no son conscientes ni directivos ni empleados”. Unas conductas con las que, señaló, “hay que tener mucho cuidado porque el incumplimiento de la legislación que regula la competencia, que supervisa la Comisión Nacional de los Mercados y Competencia, puede resultar caro y tener un alto coste reputacional”.

Retos en comunicación para las gestoras de fondos

Antonio Salido, consultor de marketing y estrategia especializado en el sector financiero, y antiguo responsable global de marca en Europa de Fidelity, una de las mayores gestoras del mundo, explica los retos a los que se enfrentan las gestoras de fondos en el escenario actual: la digitalización, los cambios regulatorios, y las mayores exigencias del cliente. Retos que implican nuevas estrategias para diferenciar la marca, y nuevos modelos de negocio.

El aumento de la deuda, el gasto público y el exceso de liquidez ralentizan el crecimiento de las economías globales

Daniel Lacalle, asesor económico del Partido Popular, intervino recientemente en un foro sobre Claves de Inversión organizado por El Español, donde expuso su visión sobre el escenario macroeconómico presente y futuro en las economías globales.

El escenario actual se caracteriza por el pobre ritmo de crecimiento económico, a consecuencia de lo que Lacalle llama la “represión financiera”, que sustituye la inversión por el endeudamiento y el gasto público. Escenario que provoca la “japonización” de la economía, es decir, un crecimiento e inflación recurrentemente bajos con tipos de interés también históricamente bajos, que crean una dinámica de la que es difícil salir.  Escenario que provocó, por ejemplo, la caída del índice Nikkei del entorno de 40.000 puntos a 13.000 en pocos años.

Saturación de deuda

Según Lacalle, esto sucede pese a que los indicadores de recesión se han moderado. Porque el crecimiento actual se apoya exclusivamente en las políticas de los bancos centrales y los gobiernos, que tienen el foco puesto solamente en incrementar el gasto público y el endeudamiento.

En su opinión, esto no resuelve el fondo de la cuestión, que es el hecho de que las decisiones de inversión y la producción industrial han caído. Por tanto, la saturación de deuda no genera crecimiento.

Las cifras lo acreditan. En la actualidad, la masa monetaria global he llegado a su nivel récord de 74 billones de dólares. Pero ello no favorece el crecimiento. Al contrario, se trata de un exceso de liquidez que provoca un crecimiento bajo y desigual, ya que no procede de la inversión de capital sino del reciclaje del capital. Es un modelo de crecimiento no eficiente.

La “represión financiera” (políticas monetarias expansivas continuadas), a pesar de que frena las debacles en el ciclo económico, perpetúa los desequilibrios e incrementa la deuda. La estrategia de inyectar liquidez continuamente dispara el valor de los activos ultracíclicos (más ligados al ciclo), pero cuando se cancelan dichas inyecciones se produce su desplome. Por tanto, no es una estrategia eficaz según Lacalle.

¿Por qué el crecimiento es tan pobre?

Lacalle explica que el bajo nivel de crecimiento actual se debe a tres factores:

  • Impacto de la tecnología: Contribuye a que desaparezca la ineficiencia en la formación de precios. Reduce la presión inflacionista.
  • Envejecimiento de la población en los países desarrollados: Aminora el consumo.
  • Sobrecapacidad: Provoca que los beneficios empresariales no suban. Las materias primas no se negocian, y los tipos bajos y el endeudamiento perpetúan la sobrecapacidad. Se reducen por tanto las decisiones de inversión.

En su opinión, no debemos caer en un “espejismo inflacionista”, es decir, tomar decisiones por temor a tensiones inflacionarias. Los tipos de interés no van a subir, lo que nos acerca en Europa a un escenario de japonización, pero sin el componente de ahorro que si existía en Japón.

Los temores a un escenario de crecimiento e inflación a la baja provocan que, en la actualidad, existan en los mercados de capitales globales 11 billones de dólares de bonos con rendimientos reales negativos. Una suma enorme, que hace prever que no se alcancen elevadas rentabilidades para ninguna clase de activo.

¿Dónde hay oportunidades de inversión?

Por tanto, dado que la percepción de riesgo está sesgada, y los activos sin riesgo aportan rendimientos reales negativos, mientras que los bancos centrales continúan con su estrategia de realizar inyecciones de liquidez. El último de ellos, la Reserva Federal, que está cambiando su política monetaria hacia la expansión cuantitativa, impulsando con ellos la subida de la masa monetaria global.

En definitiva, los bancos centrales y los gobiernos no piensan cambiar su política de reforzar el endeudamiento y no reducir el déficit. ¿Esta política puede ser perjudicial para las inversiones? Lacalle cree que no, porque no se produce un efecto inflacionista. Lo que sí genera es un incremento de la sobrecapacidad y más deuda, haciendo que las economías sean menos dinámicas, ya que se toman menos decisiones de inversión.

En este escenario, Lacalle recomienda a los inversores que, si quieren identificar oportunidades de inversión en el contexto actual deben buscarlas en aquellos sectores/compañías que se aprovechan de los factores que contribuyen a reducir el crecimiento: la tecnología, el envejecimiento de la población y la sobrecapacidad.


Javier Ferrer
Director del Área de Comunicación Financiera de Proa Comunicación

Desafíos actuales de la banca privada y claves para una comunicación eficaz del negocio

El negocio de banca privada en España sigue siendo un nicho apetecible para el sector financiero. Según la consultora DBK, a cierre de 2017 los activos bajo gestión de clientes con patrimonio financiero de al menos 300.000 euros se elevaban a 450.000 millones de euros. Un colectivo de casi 400.000 personas, residente en su mayor parte en grandes núcleos urbanos de las comunidades con mayores niveles de riqueza per càpita, lo que se conoce como el “triángulo de oro” (País Vasco, Navarra, Cantabria, Comunidad Valenciana, Cataluña, Madrid).

Fuerte inversión en recursos

La mayoría de proveedores fija en 500.000 euros el umbral mínimo que les permite aportar una oferta especializada en productos, herramientas, equipos, gestores de relación, e incluso oficinas, a sus clientes con mayor nivel patrimonial. La búsqueda de un modelo eficiente y rentable es la causa de esta limitación.

Los clientes de banca privada aportan elevados márgenes tanto fuera como dentro del balance en la cuenta de resultados de su operador financiero. Pero exigen un trato personalizado y muy profesional, por su alto nivel de cultura financiera, y por la necesidad imperiosa de confiar en un interlocutor que se convierte en la práctica en el “director” de la estrategia que debe acometer su patrimonio para cumplir un sinfín de objetivos particulares: horizonte temporal, perfil de riesgo, activos y mercados preferidos, sucesiones, estructura accionarial del grupo familiar, optimización fiscal, rentabilidad de sus inversiones…

Esto obliga a los gestores de relación a acreditar un alto nivel de conocimientos financieros y calidad en el servicio, y estar al tanto de los cambios regulatorios, utilizar tecnología avanzada para gestionar todos los ámbitos que requiere su cliente, y coordinar equipos especializados que aportan las soluciones individualizadas. Sólo así se podrá consolidar una relación estable y a largo plazo con cada cliente.

Es decir, captar y fidelizar un cliente de banca privada exige una gran inversión en recursos para cualquier operador financiero. Porque resulta imprescindible disponer de una oferta valor que sea global, a  medida, diferencial, e independiente, con el foco puesto exclusivamente en los intereses del cliente.

Modelos de negocio

En España, el negocio de banca privada sigue dominado por las grandes marcas de banca comercial. Según DBK, gestionan el 77% del total de activos de este segmento de clientes, frente al 23% de cuota que ostentan las entidades especializadas. La banca universal cuenta con una gran ventaja frente al resto: puede compartir recursos en la atención a varios segmentos de cliente, abaratando los costes. ¿Qué recursos? Sobre todo, los destinados a las actividades corporativas (RRHH, gestión financiera, productos dentro de balance, tecnología…), y comerciales (red de sucursales, objetivos de crecimiento del negocio).

Pero esta ventaja se puede convertir en desventaja. Porque en la práctica, para la banca universal es más difícil fidelizar a un tipo de cliente que apoya su confianza en el trato personalizado con un interlocutor, ya que valora menos aspectos del servicio como la digitalización, la consecución de rentabilidad para sus inversiones, y otros.

El mayor atractivo de la banca universal para este cliente es la solidez y solvencia que aporta la marca, lo que le hace fiarse de una entidad que por su dimensión y fortaleza de balance, no corre peligro de descapitalización.

La banca privada independiente, sin embargo, a priori puede cumplir mejor las exigencias de un servicio exclusivo y de calidad, aunque ello le obliga a realizar fuertes inversiones en recursos para poder materializarlo. Más aún en el entorno regulatorio actual, que tras la entrada en vigor de Mifid II, reduce las expectativas de generación de ingresos y aumenta los costes.

El impacto de Mifid II

El objetivo de la implantación de la directiva europea Mifid II es reforzar la protección del inversor y del cliente de productos y servicios financieros. Una regulación que abarca muchos ámbitos de actividad: governanza de productos, listado y definición de los servicios que se pueden aportar -gestión, asesoramiento, información, comercialización, ejecución-, reporting al cliente, formación elevada de los proveedores, transparencia en costes, proceso de seguimiento y optimización de las inversiones….

El impacto en el negocio de banca privada es, por tanto, enorme. Hasta el punto que el sector considera a  Mifid II como una oportunidad para reordenar los modelos de negocio, ya que debe adaptar la mayoría de sus actividades (y con ello, la expectativa de costes e ingresos) a esta nueva forma de trabajar.

En este punto destaca sobre todo la disyuntiva entre asesoramiento independiente, aquel por el cual el cliente paga un fee recurrente y puede acceder a todo el universo de activos financieros comercializable con las recomendaciones de su advisor, frente al asesoramiento dependiente, donde el advisor recomienda activos al inversor, y cobra comisiones del fabricante por aquellos que su cliente ha comprado dentro de un universo de productos limitado, siempre que se cumplan requisitos en cuanto a la transparencia en ingresos y costes, y la calidad de servicio.

La tecnología está cumpliendo su papel como herramienta para agilizar la implantación de los requisitos de Mifid II, logrando el mayor ahorro en costes posible. Incluso, está permitiendo que afloren modelos de banca privada apoyados en la gestión y/o asesoramiento automatizado, dirigidos a patrimonios elevados, sin el concurso de gestores de la relación, para aminorar el nivel de gastos.

El papel de la comunicación especializada

Sin embargo, cualquier modelo de negocio en banca privada debe apoyarse en una relación personal entre el cliente y su interlocutor, para que consiga sus objetivos de eficiencia/rentabilidad, y crecimiento. Retos que sólo con clientes fidelizados al 100%, y con la totalidad de necesidades financieras y patrimoniales satisfechas por su proveedor, se pueden alcanzar.

El papel de la comunicación financiera especializada, es clave para ayudar a cada operador a optimizar sus estrategias de adaptación regulatoria y de crecimiento de negocio. Porque ayuda a posicionar cada marca con sus fortalezas, tanto si su estructura es una banca universal con equipos y áreas especializadas, como si se trata de modelos de banca privada exclusiva e independiente, u otros no bancarios. Y porque el secreto del éxito para fidelizar es aportar un servicio global y a medida para cada cliente, lo que se puede lograr si éste percibe las fortalezas diferenciales de marca de su operador.

La banca privada es un servicio que gestiona la relación integral del cliente con su operador financiero: las necesidades de asesoramiento y gestión para su patrimonio, las necesidades de optimización fiscal, las necesidades de transaccionalidad, y las necesidades de financiación. La comunicación se convierte, por tanto, en una herramienta que transmite la apuesta de valor diferencial escogida por cada proveedor de banca privada, y las claves de su éxito en la estrategia de fidelización de sus clientes y crecimiento de su negocio.


 

Javier Ferrer
Director Área Comunicación Financiera Proa Comunicación