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Comunicación, infravalorada, pero con grandes oportunidades laborales

El departamento de Comunicación sigue estando infravalorado dentro de las empresas. El dircom debe adquirir formación en gestión. Los planes de estudios deben ser más multidisciplinares. Pero es un sector feminizado y con grandes oportunidades laborales. Cualquiera de las frases anteriores podría ser el titular de un evento organizado el jueves 14 por la Universidad de Navarra en el que seis expertos dialogaron sobre las Perspectivas de la Comunicación y al que asistió Cristina Garcia, consultora de Proa Comunicación.

Moderados por José Luis Orihuela, profesor de la Facultad de Comunicación de la Universidad de Navarra, debatieron Luisa Alli, dircom de IKEA España, Txema Valenzuela, socio fundador de La Propagadora, Silvia Albert, directora de Wellcomm, José Manuel Velasco, presidente de Global Alliance, y Gemma Muñoz, cofundadora y CEO de El arte de Medir.

Todos ellos coincidieron en la importantísima función que tiene la Comunicación dentro de las organizaciones, a pesar de que a los directivos muchas veces les cueste entenderlo. Algo que, según José Manuel Velasco, que también abogó por hacer autocrítica dentro de la profesión, se puede paliar en parte con formación en gestión del propio dircom. Silvia Albert secundó esta postura añadiendo que, en su opinión, “Comunicación no debería ser un estudio aparte de la dirección”.

Por su parte, Txema Valenzuela demandó al cuerpo académico presente en el acto un cambio en los planes de estudios y aconsejó que se integren las tres ramas en que suele estar dividida ahora mismo la carrera (Periodismo, Comunicación Audiovisual y Publicidad), “pues hoy el trabajo es integral”. Ante un público integrado mayoritariamente por estudiantes y docentes, dejó claro, asimismo, que la facultad es solo “el primer paso de un proceso de aprendizaje mucho más largo”.

A pesar de este panorama, Luisa Alli se mostró “optimista” sobre el futuro de la profesión y animó a los alumnos presentes señalando que “veo muchas oportunidades (laborales)”. Basó su afirmación en que “alguien tiene que tener una visión de todos los temas” dentro de las empresas “y saber encajarlos con todo lo que se mueve alrededor”. No obstante, lamentó que el hecho de que la de dircom sea una profesión feminizada haya provocado una bajada de los sueldos.

En cuanto a los talentos que requiere el ejercicio de esta profesión, fue mayoritaria entre los integrantes de la mesa la defensa de la capacidad de escuchar, de sentir como sienten los otros. A lo que Gemma Muñoz añadió el saber adaptarse y Txema Valenzuela la valentía.

Comunicación y estrategia creativa

Alfonso Villar, Director Creativo de la agencia PROA Comunicación, explica por qué es tan importante la creatividad y cómo se desarrolla un concepto creativo en el ámbito de la comunicación corporativa.

Jaque al Rey Steven Spielberg

Que toda campaña de comunicación ha de ser sostenida en el tiempo es una evidencia. Las peculiaridades de cada sector o compañía determinan una estrategia específica y, sin embargo, el común denominador de la comunicación es el tiempo y la dedicación, además, por supuesto, de la profesionalidad. En un mundo enfocado en resultados, la comunicación y la reputación abogan por unos resultados firmes, pero no necesariamente inmediatos. Ejercer influencia no es sencillo, requiere tiempo, planificación y estrategia. Sin embargo, perderla tan solo requiere una publicación.   

Hace apenas una semana, estuvimos pensando en redactar un contenido respecto a la polémica surgida entre Steven Spielberg y Netflix a raíz de las supuestas declaraciones de una persona de confianza del director. Según Indiewire, un portavoz de su entorno afirmó: “Steven tiene una opinión muy fuerte sobre las diferencias entre cine y streaming. Le gustaría que otros se unieran a su campaña cuando surja. Veremos qué pasa”. La ‘campaña’ a la que se refería planteaba la posibilidad de que películas producidas por Netflix no estuviesen representadas en los Premios Oscar. Automáticamente, la noticia fue publicada en incontables medios nacionales e internacionales. Todos y cada uno de ellos aludieron a las palabras de la fuente cercana del director para justificar titulares como: “Steven Spielberg carga contra Netflix y reabre el debate sobre el streaming”, “el ataque de Spielberg a las películas de Netflix”, o incluso “Steven Spielberg está trabajando para que películas como ‘Roma’ nunca lleguen a los Oscar en el futuro”.

El suceso habría elevado el texto que hubiésemos publicado en Proa Comunicación hacia el debate entre las salas de cine y las plataformas de streaming, alcanzando de lleno el plano de una praxis cinematográfica que está en redefinición. El artículo habría reflejado corrientes de opinión distintas que sirviesen para dotar de argumentos a quienes aún no tienen una opinión clara al respecto, pero no habría hecho más que avivar unas dudas que es sano formularse. Sin embargo, no lo consideramos necesario por la escasa vinculación con el ámbito de la comunicación, siendo un mero artículo orientado a las tendencias de consumo audiovisual.

Al margen de una serie de tímidas respuestas por parte de actores de segundo y tercer nivel –véase Charlie Hunnam-, Alfonso Cuarón, ganador del Oscar a Mejor Director por ‘Roma’, publicó una reflexión sobre los modelos de distribución, supuestamente en respuesta a Spielberg. La principal conclusión fue: “Necesitamos que haya una mayor diversidad en la forma en la que estrenamos nuestras películas”, una respuesta correcta y elegante. Netflix, por su parte, contestó a Spielberg a través de Twitter:

Netflix como estandarte de libertad, universalidad y conciencia artística. Irónico.

Pero, apenas una semana después, The Hollywood Reporter publica matices y cambia por completo la versión de Spielberg a través de otro portavoz. Una ‘rectificación’ que, por otro lado, no ha tenido el mismo impacto –al menos en prensa nacional- que la supuesta declaración. Y este hecho ya lo convierte en un ataque directo a la reputación del director y por eso atrajo nuestra atención.

El productor Jeffrey Katzenberg, que cofundó DreamWorks junto a Spielberg y David Geffen, declaró al medio: “Hablé con Steven sobre esto ayer. Le pregunté y me dijo: ‘En absoluto dije eso’. En realidad no dijo nada. Lo que pasó es que un periodista buscaba algo que contar y escuchó un rumor sobre Steven. Llamaron a un portavoz para obtener un comentario y, honestamente, lo retorcieron. Uno, Steven no dijo eso, y dos, él no irá a la Academia en abril con algún tipo de plan. Pero no ha opinado en absoluto, ni se ha alineado con alguna cosa específica”. ¿Qué cambia esto? Cambia todo, pero el daño ya está hecho.

Atendiendo a los datos de Google Trends de los últimos tres meses, que miden la influencia y el interés a lo largo del tiempo en lo que a cifras de búsqueda se refiere, el pico de audiencia generado por Spielberg a raíz de esta noticia es indiscutible. El 4 de marzo, día del estallido, el interés aumenta notablemente. Otra fecha, el cumpleaños del director (18 de diciembre), se acerca.

Es innegable que el propio Spielberg ha contribuido a su daño reputacional incumpliendo dos de los puntos clave de la gestión de toda crisis: el tiempo y la exposición. Dejar pasar una semana en cualquier crisis es una irresponsabilidad. Las posturas se han de definir antes y el tiempo es clave. Por ello, una semana alimentando todo tipo de críticas y debates ha jugado en su contra. Por otro lado, si no corriges la falsedad, no puedes pretender revertirla completamente a través de un tercer portavoz. Que Jeffrey Katzenberg haya tenido que ‘dar la cara’ por Spielberg denota cierta debilidad y refuerza incluso la creencia de que sigue sin ser la opinión de Steven lo que nos está llegando.

Pero, ¿y si la campaña que mencionaba la fuente anónima era cierta y el impacto organizado ha hecho recular al director? Al margen de las consideraciones personales sobre su filmografía, sobre su persona o sobre su labor, es incontestable que Spielberg es una deidad del cine. Demonizar su figura por cuestionar Netflix es solo una prueba más de la tiranía de la audiencia.

De un modo u otro, ya sea por una difamación o por una incorrecta puntualización o rectificación, el daño reputacional a Steven Spielberg ya está hecho, y no podrá ser solventado a menos que sea él mismo quien lo ponga fin. Como conclusión, es necesario apuntar que resulta algo irónico que se acusase al director de renegar de Netflix y acercar posturas a una Academia que tantas veces le ha negado el reconocimiento y que, según multitud de rumores, no le perdona haber eclipsado al cine más vanguardista de los años 70, apoyándose para ello en una serie de características más convencionales que, por otro lado, fueron las que impulsaron la edad dorada de los 50. Pero esto es ya otra historia…

Para terminar, cabe destacar que, en ocasiones, Carlos Boyero tiene razón: “Steven Spielberg es el rey, un rey con sentido, el hombre de cine total. Ojalá que el poder lo llevara gente con el talento de Spielberg”.

Álvaro Ramos Izquierdo
Consultor de comunicación senior, apasionado de la condición eminentemente artística del cine y, sin embargo, mitómano de los Premios Oscar.

 

La comunicación, clave para el reposicionamiento de las entidades de asesoramiento en inversiones cara a Mifid II

La entrada en vigor de Mifid II el 1 de enero de 2018 está provocando profundos cambios en los modelos de negocio de las entidades que ofrecen servicios de asesoramiento en materia de  inversiones. En un proceso de trasposición de la normativa española a la europea todavía sin finalizar, una amplia gama de entidades que aportan, con mayor o menor protagonismo en su oferta de valor, servicios de asesoramiento para las inversiones de sus clientes, necesitan utilizar la comunicación como herramienta clave para diseñar un nuevo posicionamiento de su modelo de negocio.

Entidades de Banca Comercial, Banca Privada, Empresas de Servicios de Inversión (Agencias de Valores, Sociedades de Valores, Empresas de Asesoramiento Financiero), compañías de seguros, gestoras, y otras,  necesitan transmitir al mercado cómo han conseguido que su modelo de negocio sea eficiente en la generación de ingresos, y óptimo en el servicio a sus clientes, una vez que han cumplido con todas las exigencias de la normativa Mifid II.

Y ello, teniendo en cuenta que Mifid II obliga a realizar numerosos cambios estructurales, así como en los modelos de atención y distribución. Cambios que requieren fuertes inversiones en tecnología, cumplimiento, formación, y otras materias.

Requerimientos de Mifid II

En un reciente evento sobre esta cuestión celebrado en Madrid, Ernst & Young resumió los ámbitos en los que las entidades que se dedican al asesoramiento en materia de inversiones, deben intervenir para cumplir con la nueva regulación:

  • Clasificacion de clientes e instrumentos: Deben cumplir las nuevas obligaciones de información a clientes profesiones a los que se presta asesoramiento, y actualizar el catálogo de productos para incluir aquellos productos complejos que contempla Mifid II.
  • Informacion precontractual: Deben aportar información más personalizada y detallada a los clientes, poniendo el foco en el modelo de asesoramiento. Y deben implementar un nuevo marco de transparencia en materia de costes y gastos, lo que supone un aumento del coste en sistemas.
  • Análisis de idoneidad: Deben ampliar el contenido del Test de Idoneidad que rellenan los clientes, incluyendo su capacidad de soportar pérdidas y su nivel de tolerancia al riesgo. Y deben garantizar un uso eficiente de la información interna para perfilar a los clientes.
  • Modelos de asesoramiento: Deben aumentar el nivel de detalle en la información al cliente sobre sus inversiones, así como concretar los niveles de servicio de cada modelo de asesoramiento. Tanto el independiente (el inversor accede a un universo ilimitado de productos y paga un fee por el servicio, y el distribuidor no cobra incentivos); como el  dependiente (el inversor accede a un universo limitado de producdtos, del que un minimo del 25% es de terceros, y el distribuidor sí cobra incentivos del fabricante por vender sus productos).
  • Incentivos y remuneraciones: Las entidades de asesoramiento independiente, por tanto, deben adaptar su modelo de ingresos a un escenario sin incentivos por venta de producto, y deben extremar los estándares de calidad de servicio para fidelizar a los grandes clientes que son los que pueden generar los mayores fees por prestación de un servicio de asesoramiento.
  • Conflictos de interés: Deben adoptar medidas para prevenir conflictos de interés en las recomendaciones de inversión, lo que conlleva aumentar las herramientas de análisis y de información para que los clientes conozcan en profundidad los criterios de elección de productos, mercados, gestores, etc.
  • Governanza de productos: Deben implantar procedimientos de aprobación de productos para su comercialización, y de supervisión por parte de los órganos de administración de cada entidad.
  • Requisitos de formación: Mifid II introduce mayores exigencias en formación a las entidades que asesoran en materia de inversiones. Por ello, éstas deben determinar cómo poner en práctica internamente dichos requisitos, desarrollando nuevos planes de formación y exigiendo a sus profesionales certificados homologados que acrediten altos niveles de conocimientos y habilidades en finanzas.
  • Grabación de conversaciones: Cada entidad debe realizar la grabación de todas las reuniones presenciales con los clientes, y registrarlas en soportes que faciliten el almacenamiento y acceso sencillo por parte del supervisor para su control posterior.
  • Otras obligaciones: Deben actualizar los mapas de riesgos y de controles que exige la directiva Mifid II; reforzar el análisis de las quejas y reclamaciones de clientes para detectar riesgos de incumplimiento; y revisar sus acuerdos de colaboración con terceros.

Claves para comunicar el posicionamiento

En conclusión, las entidades especializadas en asesoramiento necesitan utilizar servicios de comunicación financiera que les ayuden a construir un nuevo posicionamiento que profundice en sus cualidades diferenciales, y que tenga en cuenta los procesos de cambio que han puesto en marcha y su resultado.

Para lo cual, la comunicación les puede apoyar en la difusión de las ventajas generadas por la estructura y el modelo de servicio elegido, seleccionando aquellos aspectos que pueden aportar mayor valor añadido a la marca:

  • Modelo de ingresos y de cobro de incentivos en función de la tipología de asesoramiento elegida.
  • En el caso de las Empresas de Servicios de Inversión, formato más óptimo para aportar dicho servicio de asesoramiento: Sociedad de Valores, Agencia de Valores, Empresa de Asesoramiento Financiero.
  • Inversiones en tecnología realizadas para adaptar todos los requerimientos en información al cliente, cumplimiento regulatorio, y seguimiento de los niveles de calidad de servicio.
  • Planes de formación continua para los profesionales que evalúen su excelencia.
  • Expectativas de crecimiento del negocio en función del modelo de servicio particular de cada entidad.


 Javier Ferrer
Director Área Comunicación Financiera Proa Comunicación, apasionado del mundo de las inversiones y especialista en comunicar modelos de negocio apoyados en el asesoramiento financiero y la gestión de                              patrimonios

Claves para que la banca mejore su reputación

Los últimos escándalos protagonizados por grandes bancos que recoge la prensa -las escuchas ilegales ordenadas por el anterior presidente de BBVA, el fallido nombramiento del CEO de Santander, o las demandas presentadas por inversores que han perdido su dinero en acciones o bonos obligatoriamente convertibles de Banco Popular- siguen poniendo de manifiesto que la banca española continúa afectada por serios problemas reputacionales.

Y ello pese a que los tres mayores operadores, Santander, BBVA y La Caixa, se encuentran en el top 10 del ranking de mejor reputación corporativa que elabora Merco, a partir de 38.000 entrevistas a la población en general y a stakeholders. O que los clientes bancarios en España están mucho más fidelizados por su entidad que en otros países, algo que, por ejemplo, se manifiesta en el hecho de que el 86% del volumen de la distribución de fondos de inversión se realiza desde sucursales bancarias, según Inverco.

Esta situación es preocupante, porque la banca es el principal sostén de la economía, al ser financiador  del consumo, la compra de vivienda, y la actividad empresarial tanto pública como privada. Y en el caso español, los mayores operadores se han expandido ampliamente en otras geografías como Latinoamérica, por lo que los efectos de sus crisis reputacionales se trasladan al exterior.

Cambios en modelo de negocio

Tras la crisis financiera en 2008 se produjo una fuerte recesión económica en España, que duró hasta 2013. Posteriormente el ciclo cambió  hacia una fase de crecimiento  en la que seguimos inmersos. El papel de los bancos en esta mejoría fue fundamental, porque los bajos niveles de tipos de interés, la abundante liquidez, y los altos niveles de ahorro debidos al desapalancamiento del sector privado, impulsaron la actividad crediticia y con ello el consumo.

La crisis tuvo otra consecuencia, la profunda transformación del modelo de negocio para la banca.  Las entidades tuvieron que adaptar su modelo de generación de ingresos a un escenario de menores márgenes a causa de los mayores costes regulatorios, las mayores inversiones en tecnología requeridas, y el surgimiento de competidores con estructuras de costes mucho más eficientes.

Un informe de Boston Consulting Group asegura que entre 2009 y 2017,  el sector bancario  global tuvo que pagar multas a los supervisores por importe de 320 billones de dólares, a consecuencia de malas prácticas en la comercialización. Por otra parte,  Mckinsey  valora el impacto en el negocio bancario de la competencia de las Fintech, que estima entre 29%  y el 35% de los ingresos, a causa tanto de la pérdida de clientes,  como de  la reducción de los márgenes.

Digitalización

Estos factores  son los que explican la fuerte apuesta de la banca por la digitalización. Que constituye  la herramienta clave con la que podrán mejorar la experiencia de cliente, defenderse de la competencia de las Fintech, y elevar la calidad de servicio con el cliente reduciendo al mismo tiempo los costes.

La transformación digital que acomete el sector bancario,  está produciendo además otros cambios en el ecosistema financiero, porque se reducen progresivamente la importancia de los procesos front-office en los modelos de atención al cliente, debido a la presión comercial y al impacto de dichos procesos en la cuenta de resultados.

Lógicamente, este menor esfuerzo en front-office supone una mayor atención hacia los  procesos middle-office y back-office, que son los que necesitan niveles mayores de automatización y control  en aspectos como la gestión de riesgos y la reducción de costes.

Comunicar la transformación bancaria

El futuro del sector pasa, por ello, por implementar soluciones que aporten una mayor agilidad, flexibilidad y orientación a la satisfacción del cliente, generando además valor.  Accenture lo traduce en la  apuesta de los bancos por la “comoditización” de algunos  servicios, la agregación de datos,  y  los nuevos modelos de procesamiento de transacciones,  basados en libros distribuidos (blockchain) y en bases de datos.

En el caso de los bancos españoles, han sido pioneros y entusiastas a la hora de implementar las nuevas tendencias transformadoras de los modelos de negocio. Por ello, la banca necesita  comunicar de forma eficaz, su beneficioso papel como motor de la economía, y el impacto de las grandes transformaciones que está llevando a cabo para adaptarse al nuevo entorno de digitalización, cambios regulatorios, y aumento de competidores.

La banca también necesita comunicar eficazmente los procesos de reducción de costes y mejora de la experiencia de cliente que está llevando a cabo, para que estos esfuerzos sean percibidos como positivos para el cliente final y, con ello, para la sociedad en su conjunto.

Sólo así, podrá ir cambiando la percepción negativa que padece en amplias capas sociales, y que se manifiesta cada vez que se producen acontecimientos relacionados con la mala praxis bancaria, los problemas de solvencia, o las deficiencias en la comercialización de productos, que afectan a la banca de forma recurrente.


Javier Ferrer
Consultor de comunicación especialista en el mundo de las inversiones de Proa Comunicación

Comunicar la inversión inmobiliaria es reforzar su crecimiento

A pesar de las incertidumbres, la economía española sigue gozando de buena salud. La  fortaleza del consumo, el aumento de la riqueza familiar, el desapalancamiento en los hogares,  la  reducción del desempleo, el aumento de los salarios,  la reducción de la deuda pública, o la fortaleza de las exportaciones, sostienen una previsión de subida de PIB que Funcas sitúa para 2018 en el 2,6% y para 2019 en el 2,2%.

El ciclo económico español es robusto y prolongado, aunque en las últimas semanas han brotado signos de desaceleración. En todo caso, ello no frena el ciclo expansivo del sector inmobiliario,  porque la inversión en edificación es un proceso mucho más lento e impide que las señales de desaceleración afecten al ciclo.

El contexto de tipos, además, sigue favoreciendo el crédito hipotecario, lo que estimula la demanda. A medida que se vaya normalizando la política monetaria el atractivo será menor, pero el nivel de la inflación subyacente (sin el componente volátil de energía) hace que, en la práctica, la inflación siga estando en niveles muy bajos, lo que retrasa la posibilidad de subida de tipos.

Por tanto, este escenario optimista soporta las buenas perspectivas de crecimiento del negocio para el sector inmobiliario, que benefician a  promotores, constructores, consultoras inmobiliarias, intermediarios, sector público, y otros. Entidades que perciben que los activos inmobiliarios seguirán subiendo en el corto y medio plazo, por la mayor demanda, la escasez de oferta, y la abundante liquidez existentes en el mercado. Y quieren aprovechar esta situación en beneficio de sus modelos de negocio.

Vivienda

Las cifras corroboran estas expectativas de los jugadores del sector.  Por ejemplo, el dato de nuevas viviendas en 2018 certifica que la oferta sigue siendo menor que la demanda.  Este año se prevén algo más de 95.000 viviendas nuevas,  frente a las 800.000 que salían al mercado en los años anteriores al estallido de la burbuja.

El  “esfuerzo hipotecario” , es decir, el porcentaje de ingresos familiares que se destinan al pago de la cuota del préstamo hipotecario, ha caído del 60% al 30%. Porque datos muestran que ha subido la riqueza familiar, impulsada por el desapalancamiento de las familias, los bajos niveles de tipos de interés, y la subida de salarios.

Operaciones

Además de en viviendas, el sector inmobiliario presenta oportunidades de inversión en diversos sectores, a través de operaciones de tamaño pequeño, mediano y grande. Operaciones afines a un amplio abanico de inversores, desde el segmento retail a los grandes inversores institucionales.

Las cifras récord de inversión en 2017 ya reflejan esta realidad. Según Jones Lang Lassalle, los casi 14.000 millones de euros desembolsados en inversión inmobiliaria en España se distribuyeron en los siguientes sectores: 3.900 millones en “retail” -locales y centros comerciales-; la misma cifra en hoteles;  2.200 millones en oficinas; 2.100 millones en residencial -edificios de viviendas y suelo- ; 1-350 millones en logístico -naves industriales y similares-, y 560 millones en activos alternativos , especialmente residencias de estudiantes.

La consultora CBRE estima que en 2018 se superarán dichas cifras, que podrían alcanzar los 16.000 millones de euros, teniendo en cuenta que a cierre del tercer trimestre ya se había llegado a los 13.385 millones de euros.  Un volumen inversor procedente en su mayoría de inversores internacionales, el 58%, frente al 42% de los nacionales.

Corporate Real Estate

Adicionalmente, en el sector se está produciendo un boom de operaciones corporativas protagonizadas por grandes inversores internacionales industriales o financieros.  Y ello porque para los grandes inversores es muy rentable la toma del control de compañías inmobiliarias que cotizan en bolsa. Porque la diferencia entre lo que cuesta comprar los títulos que cotizan a niveles inferiores a su precio objetivo, y las ganancias que obtiene el comprador derivadas del crecimiento de su negocio, es sustancial.

Una comunicación especializada

En este escenario la comunicación tiene que jugar un papel esencial para los principales jugadores en el sector inmobiliario. Porque va a ser la herramienta que dará a conocer al mercado y a los inversores potenciales, particulares e institucionales, cuáles son las palancas de negocio de las entidades de un sector que, como el inmobiliario, atraviesa una fase de crecimiento francamente positiva.

Comunicación que deberá ser especializada, y deberá dirigirse a los públicos interesados en la posibilidad de maximizar su patrimonio incorporando activos inmobiliarios, para invertir o para su consumo. Las entidades necesitarán dar a conocer las operaciones, los sectores, y los activos inmobiliarias en las que se soportan sus modelos de negocio, con el fin de reforzar la percepción de solidez y estabilidad de su crecimiento.

Comunicación que, por último, servirá para posicionar con mensajes diferenciales a las entidades que quieren canalizar este enorme flujo de liquidez  nacional e internacional que, favorecido por el entorno económico, está atrayendo el mercado inmobiliario.


Javier Ferrer
Consultor de comunicación especialista en el mundo de las inversiones de Proa Comunicación

Más del 50 por ciento del valor de una marca radica en los intangibles

Hace unas semanas, en el encuentro anual de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, su presidente, Jaume Giró y José Ignacio Goirigolzarri, presidente de Bankia, han recordado que uno de los principales retos que afrontan los bancos, las empresas y los consultores de comunicación es reputacional.

Las empresas debemos escuchar y dar respuesta a las necesidades de nuestros clientes, así como explicar el valor que aporta la buena gestión de los activos intangibles al buen funcionamiento de la sociedad.

Me gustaría felicitar a Ángel Alloza y a su equipo por la gran labor que Corporate Excellence está llevando a cabo para impulsar la gestión de activos intangibles como son la marca, la reputación y la comunicación en el tejido empresarial español.

Más del 50 por ciento del valor de una marca está en los intangibles, por eso, cada vez más se están introduciendo indicadores no financieros en el cuadro de mando de las empresas. En el encuentro, Goirigolzarri destacó que “una buena reputación se gana día a día con trabajo, respeto y confianza en nuestros negocios”. “La reputación no es un objetivo. Es la consecuencia de un trabajo bien hecho”, señaló.

En el Foro también se puso de relieve que todo se retroalimenta y que la reputación compete a todos los que forman parte del equipo profesional, no solo a los directivos. También se habló de que confundir “el qué” con “el cómo” ha llevado al desastre a muchas organizaciones. Y es que: “ningún proyecto ni empresa se sostiene si los clientes no piensan que la propuesta de valor es relevante”.  El equipo tiene que creer en los valores de la empresa porque la sociedad exige cada vez más transparencia, con lo cual, cualquier comité de dirección tiene que tomarse muy en serio la reputación.

Goirigolzarri también dijo que “la sombra de permanente culpabilidad sobre la banca tiene efectos nocivos en toda la sociedad. Esta sombra no afecta tan sólo a la banca. La justicia y los partidos políticos también están bajo sospecha. Por tanto, el entorno no ayuda. Hay otros sectores como por ejemplo el aeronáutico o las tabaqueras que también padecen una crisis de reputación.

Para cerrar el diálogo se señaló un cierto optimismo en relación al sector financiero en España. Una cierta obligación de ser optimistas. Las prácticas en el sistema bancario han mejorado y hay una convicción por parte de los directivos de que esa es la línea correcta. En la conclusión del Diálogo se volvió a incidir en que la reputación es consecuencia de hacer las cosas bien y cuando uno mejora, la percepción mejora.


Lucía Casanueva
Socia Directora de Proa Comunicación

Innovación y Comunicación, el tándem perfecto

La gran mayoría de las disciplinas profesionales que componen la economía global se han visto afectadas de una u otra forma por la aparición de Internet y su desarrollo, irrumpiendo y transformando progresivamente nuestro día a día laboral. Pero si hay una que especialmente se encuentra inmersa en una auténtica revolución, motivada por la innovación y el desarrollo tecnológico que tiene tras de sí, es la que practicamos los profesionales de la comunicación. Nuestras competencias, cada vez más sofisticadas, avanzan -o han de avanzar-  acorde a una relación con el entorno de las organizaciones cada vez más compleja que hemos de ser capaces de gestionar de forma eficaz y, sobre todo, inmediata. Blockchain, inteligencia artificial, bots, smart data, business intelligence, realidad aumentada, hipersegmentación, millenials, generación Z… son conceptos que han aterrizado en nuestro día a día y de los cuales la comunicación corporativa, como herramienta estratégica de management de las organizaciones, ha de nutrirse para contribuir a la consecución de sus objetivos de negocio.

Estos nuevos términos están aterrizando con fuerza en la realidad diaria de la práctica de la comunicación y se han desarrollado tras la innovación que se invirtió en ellos. Gracias a la innovación, los profesionales tenemos un ecosistema de comunicación a nuestra disposición que, sin embargo, ni es suficientemente conocida por todos los dircom ni, en consecuencia, utilizada correctamente.

La innovación nos ha hecho testigos de una revolución que ha marcado el paso de una era a la siguiente en menos de veinticinco años, y su identificación con la comunicación es tan grande que una sin la otra no pueden concebirse.

Y es que ambos conceptos dan lugar a dos líneas de trabajo, independientes aunque complementarias, dentro nuestro ámbito: comunicar la innovación e innovar la comunicación. La primera se definiría como la aplicación del conjunto de técnicas de comunicación estratégica a la adopción de la innovación en la organización, en sus productos, servicios, procesos, en definitiva, en su cultura. En el otro lado, innovar la comunicación es aplicar a la comunicación como estrategia empresarial nuevas ideas, conceptos y prácticas con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad de la misma.

Eje vertebrador

Es incuestionable que la innovación es prioritaria para que las empresas no ya incrementen su competitividad sino para que puedan sobrevivir en un mercado, en una sociedad cada vez más global y que afronta retos en otros tiempos inimaginables. Pero es que si ésta, además, no va acompañada de una adecuada política de comunicación, la consecución de sus objetivos queda cuestionada. La comunicación ha de formar parte de la innovación desde el mismo momento en que se origina en la organización: una verdadera entidad innovadora apostará por la comunicación como eje estratégico y vertebrador de la misma hacia el equipo y empleados, para dirigir las relaciones con un entorno cada vez más exigente.

Y viceversa, si no innovamos en comunicación o si las innovaciones que en la comunicación se están produciendo no son absorbidas por nosotros como profesionales, estaremos dejando pasar un sinfin de oportunidades para afianzar nuestra disciplina como prioritaria en los estamentos de toma de decisión de las empresas y perderemos eficacia en nuestra contribución a la consecución de los objetivos de negocio de las mismas.

Por Marta Muñoz Fernández, directora de Comunicación de la Federación Española de Centros Tecnológicos, Fedit y miembro de la vocalía de Innovación de Dircom, Asociación de Directivos de Comunicación

La comunicación, palanca de crecimiento de la banca privada

Uno de los mayores retos que tenemos los profesionales de la comunicación financiera es ayudar a los objetivos de negocio de las entidades de banca privada. Un reto que, tras más de 20 años gestionando la reputación de entidades de banca privada, gestoras, brokers, o compañías de seguros, se ha demostrado posible de alcanzar.

Doble ventaja

La comunicación sirve a las empresas para canalizar la información que genera su actividad habitual en beneficio de su negocio. En banca privada, se traduce en un doble objetivo:

  • Ayudar en la captación de nuevos clientes de elevado patrimonio
  • Crear una imagen de solidez y calidad que genere orgullo de pertenencia entre los clientes, y convierta en una aspiración para los mejores Banqueros Privados poder trabajar en nuestra entidad.

El mejor ejemplo de una política de comunicación y marketing aspiracional exitosa  es el caso de Ferrari. Una marca que cuenta con clientes incondicionales, con un nivel de orgullo de pertenencia máximo, y con legiones de clientes potenciales que aspiran algún día a ingresar en este selecto club. Hasta tal punto que Ferrari ni siquiera necesita gastarse dinero en anunciar nuevos productos, porque los pedidos se hacen con años de antelación y siempre sobrepasan las existencias. Su producto es muy exclusivo, y sólo es accesible para personas con mucho dinero, que consideran a Ferrari parte esencial de su cultura y su personalidad.

Contenidos aspiracionales y tangibles

Generar la ilusión del ingreso en un club exclusivo al convertirse en cliente de nuestra entidad, es por ello clave en nuestra estrategia de comunicación. Para ello, necesitaremos construir un relato de la firma con mensajes aspiracionales y tangibles, que exportaremos hacia los canales y entornos donde nuestros públicos de interés (clientes y banqueros) participan y se informan.

En la práctica, no sólo comunicaremos nuestras ventajas competitivas en rentabilidad, negocio, tamaño, o solvencia. También los valores por los que el cliente compra nuestra entidad.

El principal de estos valores es la confianza, la argamasa que soporta la relación personal entre el banquero y su cliente. Por lo que, si logramos identificar qué convence a los clientes para ingresar en nuestro club,  tendremos mensajes muy potentes para ayudar a solidificar una relación con nuestra entidad a largo plazo.  Porque contaremos con “prescriptores” que hablarán bien de nuestra entidad en su circulo familiar, de amistades, y profesional.

Coordinación con marketing y otras áreas

Es clave trabajar en  coordinación con los equipos de marketing, que gestionan el posicionamiento concreto de la marca en todo momento. El departamento de marketing nos guiará en la selección del calendario, los contenidos, y los ámbitos donde ejercitaremos las acciones de comunicación.

Porque debemos saber elegir cuándo y hacia dónde lanzar notas de prensa, participar como expertos en eventos, colaborar en informes sectoriales, publicar posts en nuestro blog y nuestras perfiles en RRSS, y llevar a cabo otra clase de acciones de impacto para la imagen de marca.  Y sólo lo conseguiremos si sabemos ensamblar las estrategias de comunicación y de marketing, alineándolas con la estrategia de negocio de la compañía.

Trasladar los mensajes hacia el exterior, y hacia el interior de la compañía, exige pleno alineamiento con las directrices de la Alta Dirección respecto a cómo se debe gestionar la empresa.  Por ello, Alta Dirección debe aprobar la estrategia en su conjunto, y las acciones a realizar, ya que debe monitorizar que todo se ejecuta cuando se debe, y con las finalidades previstas.

El potencial que supone gestionar la información que produce la empresa, aporta ventajas para el resto de áreas involucradas en el negocio. Comunicar las mejoras, novedades, lanzamientos, estrategias, cifras de negocio, nombramientos, etc, facilitará mejorar la percepción que se tiene sobre nuestros productos, precios, gestores, asesores, o cualquier otro activo de la empresa. Es, en suma, la mejor manera que tiene la herramienta Comunicación de apoyar los objetivos del conjunto de la compañía.

Impulso al crecimiento

En conclusión, una estrategia de comunicación especializada es un elemento esencial para el impulso del negocio en las entidades de banca privada. Lo es porque aporta beneficios en el corto, medio y largo plazo, refuerza su posicionamiento diferencial, destaca las fortalezas de su modelo y de su cadena de valor y consigue una mayor satisfacción entre su base de clientes, un orgullo elevado de pertenencia entre sus clientes y profesionales, y una mejor reputación corporativa entre el sector y los medios de comunicación.


Javier Ferrer
Consultor de comunicación especialista en el mundo de las inversiones

AIG elige a Proa Comunicación para desarrollar su estrategia de comunicación

AIG ha seleccionado a Proa Comunicación para desarrollar su estrategia de comunicación en España. AIG Europe Limited, Sucursal España, es una compañía miembro de AIG, uno de los líderes mundiales en seguros y servicios financieros, que presta servicio a millones de clientes comerciales, institucionales e individuales en más de 80 países y jurisdicciones.

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