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Las reglas de oro de la comunicación de crisis

En anteriores posts me he dedicado a presentar el contexto en el que puede producirse una crisis, las reacciones que provoca, sus múltiples tipologías, las preguntas que nos debemos formular antes de actuar, los principios básicos que las rigen y las pautas de actuación básicas a seguir. Llega ahora el momento de hablar de sus reglas de oro, esos principios cuasi-sagrados que, invariablemente, se deben respetar durante el desarrollo de cualquier crisis.

Siendo todas relevantes y no existiendo una jerarquía claramente definida, la proactividad es probablemente la que más se ha ganado el derecho a figurar como la primera. ¿Y qué significa ser proactivo en una crisis? Pues tomar la iniciativa tan pronto como sea posible, sin dejar que los acontecimientos nos desborden o nos pille el toro. Pero la iniciativa debe estar guiada por el seguimiento de un plan previamente definido. Debemos establecer desde el principio la estrategia de la relación que queremos mantener con los medios de comunicación, estando preparados para modificar la táctica cuando las circunstancias así lo exijan, es decir, el pragmatismo en estado puro.

Si bien nuestro principal cometido debe ser proteger los intereses de nuestra organización en todo momento, eso no nos exime de cooperar con los periodistas cuanto sea posible. Lo verán como un gesto positivo que nos facilitará la vida. En esa misma línea, la información debe ser rápidamente difundida, pero manteniendo un estricto control sobre lo que se dice o se entrega a los medios.

Pero si los aspectos formales, o el envoltorio, son relevantes, el contenido no lo es menos. Hagamos hincapié en la información importante: hay que tratar de comunicar nuestro mensaje con nitidez a pesar de lo que el periodista quiera discutir (o sea, el ya archiconocido “sí, pero yo he venido a hablar de mi libro”). El lenguaje empleado ha de ser llano y estar nutrido de ejemplos que nuestro público pueda entender y relacionar (nada de jergas). Por encima de todo, y aunque no siempre se puede contar toda la verdad, al menos no mintamos ni exageremos (fanfarronadas no, por favor). Y puesto que la claridad de nuestros mensajes es absolutamente crucial, no debemos sentir reparo en cuestionar la información dudosa o incorrecta, que debe ser atajada de raíz.

Nuestras miras deben ser amplias y no circunscribirse únicamente a los medios de comunicación, pues existen otras vías directas para transmitir la información (redes sociales, por ejemplo). En este sentido, no hay que perder de vista que el gran olvidado en muchas crisis es el público interno, así que comuniquemos tanto externa como internamente. Por último, resulta patético ver cómo algunas organizaciones aprovechan una crisis para tratar de sacar balones fuera y atacar a los competidores; evitar los comentarios negativos generará un mayor clima de confianza.

En definitiva, y por condensar todas estas reglas en un único mandamiento, no digamos nada que no queramos ver publicado. Ah, y por si a alguien todavía le queda alguna duda al respecto, con los periodistas nada es “off the record”.

Joaquín Rodríguez Villar

Confianza y credibilidad

Confianza y credibilidad, con el tiempo he aprendido que hay dos tipos 1-hour cash loans for bad credit de políticos: los que consideran que la comunicación es una cosa demasiado importante para dejarla en manos del responsable de prensa; y los que tienden a pensar que los periodistas son todos unos entrometidos que nos quieren mal y, por tanto, lo mejor es mantenerlos a distancia. Ni que decir tiene que a los primeros les va mucho mejor que a los segundos.

Tener una relación fluida con los medios es una obligación de todo gestor público. En el momento en que sobreviene la crisis –que llega tarde o temprano- y la reputación del dirigente político, del gobierno o de la organización se ve amenazada, tener una relación previa de confianza y credibilidad con los medios facilita enormemente las cosas.

Como hemos visto en la entrada anterior de este blog, las buenas comunicaciones en caso de crisis se basan en un sistema establecido de antemano (quién da las explicaciones, dónde, qué mensaje lanza…). Ciñéndonos al plan preestablecido podremos acertar o no, pero improvisando, fallaremos seguro. Si hemos cultivado una relación de confianza y credibilidad con los medios de comunicación (no confundir profesionalidad con compadreo) esto hará que los 1 hour cash advance online periodistas se muestren más cooperativos y menos suspicaces cuando contactemos con ellos para dar las oportunas explicaciones. Si es posible, conviene reunirse personalmente con los informadores clave y exponerles los hechos conocidos.

Los medios van a escribir y a difundir la noticia con tu ayuda o sin ella. Por tanto, como norma general,  es mejor participar en el reportaje -aunque sea negativo- que quedarse al margen. Así al menos tendremos la oportunidad de dar nuestra versión de lo ocurrido. Dos últimas recomendaciones: no perder los nervios (ser amables, el buen humor siempre ayuda) y ser sinceros (contar la verdad y hacerlo rápido; si se tarda, parecerá que no se sabe qué decir o que se oculta algo).

El público quiere ver al dirigente máximo al frente de la crisis. Que comparezca ante la prensa le dará credibilidad. Una crisis mal administrada (el Gobierno Aznar tras el 11-M) puede hundirte. Pero una crisis bien gestionada (el alcalde Giuliani de Nueva York tras el 11-S) no solo permite preservar el prestigio y la credibilidad, sino que incluso la refuerza.

Luis Sala 

Los cuatro principios básicos de la comunicación de crisis

Cuatro son los principios 1 hour cash advance no fax básicos que deben definir cualquier estrategia en comunicación de crisis: anticipación, agilidad, calidad de la información y veracidad.

La anticipación exige planificación e implica la existencia previa en la empresa de un plan de comunicación y un manual de crisis. Estas dos herramientas se convierten en faros que guiarán nuestra actuación durante la crisis. Sin su existencia las posibilidades de éxito se reducen drásticamente.

Si la agilidad es una cualidad deseable en cualquier proceso empresarial, en un entorno de crisis se muta en imprescindible. Básicamente, se trata de coger el toro por los cuernos, reaccionar en tiempo real a los acontecimientos y ser especialmente diligente en la toma de decisiones.

Los departamentos de comunicación de las organizaciones están normalmente preocupados con la calidad de la información que generan. En un escenario de crisis ésa debe ser su máxima prioridad, y el esfuerzo debe centrarse en proporcionar información precisa, tranquilizadora, actualizada y dinámica (mediante el establecimiento de puntos informativos a lo largo del día).

No hay informaciones buenas o malas, sino verídicas o falsas. La veracidad se convierte así en la principal tarjeta de presentación de una empresa ante unos periodistas que tienen la obligación de contar a sus audiencias qué es lo que está pasando. Falsear la realidad conlleva pérdida inmediata de credibilidad, el mejor activo de 1 hour loans no credit check cualquier compañía.

Partiendo de estos cuatro principios, es posible establecer una serie de pautas de actuación que contribuirán a que la crisis se vaya encauzando de manera favorable a nuestros intereses:

Reaccionar inmediatamente (las primeras 24-48 horas determinan el impacto que tendrá en la imagen de la empresa).

Atender a los medios (sólo se deben explicarlos hechos conocidos y contrastados).

• Cuidar el trato con familiares de afectados y posibles víctimas.

• Convocar una rueda de prensa tan pronto como haya noticias positivas.

• La empresa debe explicar:

– Lo que ha pasado
– Lo que se está haciendo para solucionar la situación
– Las medidas que se van a tomar para que no vuelva a suceder

• En caso de tragedia, el presidente o consejero delegado debe acudir al lugar de los hechos.

Si bien todos los expertos coinciden en señalar que en comunicación ninguna crisis es rutinaria, lo cierto es que si la persona que está pilotando la nave durante la tormenta (preferiblemente un/a dircom) respeta los principios anteriormente señalados y actúa siguiendo las pautas descritas los riesgos de naufragio se minimizarán exponencialmente.

Joaquín Rodríguez Villar

 

 

Las 10 preguntas mágicas en comunicación de crisis

Comentaba en mi anterior post que enfrentarse a una crisis de comunicación es como subirse a una montaña rusa o cabalgar sobre un tigre desbocado: las emociones son fuertes y especialmente intensas. Como la mayoría de crisis se presentan sin previo aviso, la tendencia inicial es dejarse arrastrar por la vorágine del momento sin pararse a reflexionar antes de actuar.

En este sentido, resulta crucial dedicar un mínimo tiempo a reflexionar sobre la naturaleza de a lo que nos enfrentamos, su alcance e implicaciones, nuestras capacidades y recursos y, lo que es más importante, filosofía y mentalidad corporativas ante este tipo de situaciones. Y es aquí cuando se plantea el primer dilema. ¿Qué es realmente una crisis? ¿Puede ser catalogado de crisis lo que le está pasando a mi empresa/organización?

A continuación, planteo una de las definiciones de crisis que más precisa y convincente me parece: “Toda situación que puede atraer la atención de los medios de comunicación, de las autoridades o del público en general, y que implique un riesgo potencial para la reputación de la empresa”.

Los especialistas hablan de más de 200 tipos de crisis: sanitarias y de salud, provocadas por acontecimientos políticos y conflictos sociales, fenómenos naturales, accidentes, eventos de origen criminal, asuntos legales, de tipo económico, retirada de productos, ataques informáticos, etc.

Para mí, y ya hablo a título personal, hay dos grandes categorías: sin víctimas mortales (afortunadamente la gran mayoría) y con víctimas mortales (cruzad los dedos para que no os toque ninguna).

Y ahora sí, aquí van las diez preguntas que debemos plantearnos antes de afrontar una crisis, y que yo doy en llamar mágicas por ser las mejores aliadas de nuestra salud:

1. ¿Qué representa una crisis para nuestra compañía? Hay que diferenciar entre crisis, emergencia e incidente.
2. ¿Conocemos las vulnerabilidades de nuestra empresa?
3. ¿Somos capaces de reaccionar inmediatamente?
4. ¿Disponemos de un manual actualizado de crisis en donde estén definidos los escenarios, mensajes y acciones a emprender para adaptarlos a las situaciones específicas de una crisis?
5. ¿Enfoca la empresa la crisis conforme al principio de responsabilidad o de culpa?
6. ¿Tiene la empresa capacidad para definir de forma eficiente quiénes son los principales perjudicados en una crisis?
7. ¿Se ha designado un portavoz? ¿Ha sido debidamente entrenado? ¿Es el adecuado para liderar/gestionar la crisis de forma proactiva? ¿Protege a la empresa o a sí mismo?
8. ¿Contamos con los recursos (humanos, técnicos y económicos) necesarios para afrontarla con mínimas garantías?
9. ¿Está concienciada la dirección de la compañía para asumir y aceptar el criticismo inherente a la gestión de toda crisis (por muy bien que se haga)?
10. ¿Está preparada nuestra empresa para aprender de crisis pasadas? ¿Se ha institucionalizado un proceso de aprendizaje?

Si cuando os sobrevenga una crisis tenéis respuesta definida para cada una de ellas, vuestra tensión os lo agradecerá. Por contra, cuantas más dejéis en blanco o contestéis con un rotundo “No” más riesgo correréis de sufrir algo más que un simple mareo.

Joaquín Rodríguez Villar

¿Cómo era una crisis?

Nadie duda hoy de que atravesamos una época convulsa marcada por la incertidumbre que genera la constante evolución tecnológica. Parece que la única certidumbre que nos queda es ese adagio clásico de que el cambio es lo único permanente.

En el ámbito de la comunicación corporativa, estos tiempos excepcionales generan constantes amenazas que implican un riesgo potencial para la reputación de las empresas. Una prestigiosa encuesta internacional informa de que un altísimo porcentaje de los Dircoms de todo el mundo considera que, en los últimos años, sus compañías han experimentado alguna amenaza a su reputación (http://www.webershandwick.com/resources/ws/Rising_CCO_IV.pdf).Esto les ha llevado a considerar que la experiencia en gestión de crisis es un requisito fundamental para el éxito de sus firmas.

Disciplina apasionante donde las haya, la comunicación de crisis constituye un ente propio dentro del amplio universo de la comunicación. Lejos de cualquier ánimo enciclopédico, a lo largo de las próximas semanas –y en sucesivos posts– me dedicaré a abordar esta tipología comunicativa desde una óptica empresarial, ofreciendo una serie de pautas y recomendaciones prácticas para superar con unas mínimas garantías de éxito este tipo de situaciones.

Pero, para ir abriendo boca, nada mejor que recordar cómo era una crisis. Para aquellos afortunados que nunca habéis vivido una crisis, u os queda tan lejana que ni la recordáis (en cuyo caso probablemente no pudiera catalogarse como tal), permitidme que os abra los ojos con la siguiente diapositiva.
Panico

Lo que veis es una descripción muy fidedigna de los distintos estadios por los que, invariablemente, atraviesa cualquier persona que se enfrenta a una situación de crisis.

Las crisis son muy traicioneras, porque casi siempre nos suelen pillar de sorpresa. Sentimos que nos falta información; los acontecimientos se suceden sin que parezca que podamos controlarlos; y todo ello al tiempo que sentimos que todo el mundo está pendiente de nosotros; lo que indefectiblemente genera una mentalidad de asedio; que finalmente conduce a esa horrible sensación que tanto desequilibra: el pánico.

Si el escenario que acabo de describir no parece lo suficientemente acongojante, o el lector es un tipo curtido en mil batallas al que nada asusta, quizá la siguiente diapositiva resulte más esclarecedora.
Reacciones

Porque, ¿acaso hay alguien al que alguna de estas reacciones no le resulte aterradora? ¿Y qué tal la combinación de varias de ellas?, puesto que rarísima vez se dan en solitario. ¿O todas a la vez?, algo muy común en buena parte de las crisis, especialmente en las de cierta envergadura.

No es de extrañar que con este panorama, y ante la posibilidad de encarar una nueva crisis, el mismísimo Henry Kissinger, exsecretario de Estado EE.UU., dijera una de sus frases más lapidarias: “No podemos tener una crisis la próxima semana. Mi agenda ya está completa”.

Y es que el problema de las crisis, como muy bien ha señalado el gran experto en la materia, el profesor Patrick Lagadec –de la Ecole Polytechnique de París– es que pueden ser cualquier cosa menos rutinarias.

Joaquín Rodríguez Villar