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“España lidera la gestión, la medición y el saber hacer en reputación”

Actualmente la reputación y la confianza son el activo más valioso de las compañías. Los intangibles ya suponen más del 85% del valor de las empresas en el S&P 500. Del valor de la reputación y del propósito de las empresas hablamos con Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence.

Además, explica cuáles son las principales conclusiones del Informe ‘Approaching the Future: Tendencias en Reputación y Gestión de Intangibles 2019’, elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership junto a Canvas Estrategias Sostenibles. También reflexiona sobre cómo ha mejorado el activo reputacional en España y cómo se debe dar más valor a la voz del consejero delegado dentro de una organización.

La cuarta edición de este informe ha contado con la colaboración de Dircom para la difusión del trabajo de campo y de la Cátedra de Métricas y Gestión de Intangibles para el análisis de resultados. El informe recoge el presente y el futuro de la gestión de intangibles, especialmente las tendencias emergentes en reputación, sostenibilidad, ética y transparencia.

La reputación se construye desde dentro

Hemos escuchado hasta la saciedad que la mejor protección ante una crisis de comunicación es tener una magnífica reputación y una tupida red de apoyo. Quienes nos dedicamos al maravilloso mundo de la comunicación corporativa sabemos que conseguir esas dos cosas requiere de mucho tiempo y esfuerzo por una parte y de mucha estrategia y planificación por otra.

Se trata, por tanto, de una labor de largo recorrido que también exige actuaciones en el día a día. Para recoger los frutos de una reputación sólida es imprescindible actuar de forma intachable con cada uno de los stakeholders, empezando por nuestros propios empleados. Parafraseando al gran maestro de la comunicación interna, Pablo Gonzalo, de nada sirve decir una y otra vez que nuestros profesionales son la razón de ser de nuestra marca si no lo demostramos cada día o no nos ponemos en marcha para ayudarles a convertirse en verdaderos prescriptores de la misma.

Creo firmemente que no es posible tener una buena reputación sin unos empleados comprometidos y alineados con el propósito corporativo. Pero esto no siempre depende de su voluntad o interés. De hecho, casi nunca depende de eso. Se trata de una responsabilidad que corresponde inequívocamente al equipo de liderazgo de la empresa o institución. Así, este reto debería estar de forma permanente en el escritorio del primer ejecutivo y de los miembros del Comité de Dirección. Para ello es necesario aportar indicadores de gestión (los famosos KPIs). Comencemos, por tanto, a medir cuanto antes no sólo el nivel de engagement de los empleados a través de las encuestas de clima laboral, sino también su nivel de recomendación (NPS) y su aportación a los indicadores de reputación. Afortunadamente existen varias metodologías probadas que pueden aportar diagnósticos puntuales y estrategias de mejora continua.

Esos indicadores pueden agruparse e integrase en un cuadro de mando que sirva de ruta en la toma de decisiones y en los correspondientes planes de acción. En algunos casos esos planes requerirán de esfuerzos presupuestarios que deberían ser proporcionales al tamaño del reto. Será en ese punto cuando podamos comprobar si existe un compromiso real con la satisfacción del empleado y con la consiguiente mejora de la reputación de la marca.


 

 José María Palomares
Director de Comunicación y Relaciones Institucionales de la Universidad Europea de Madrid y presidente                          de Multinacionales por Marca España

Cómo gestionar un patrocinio para mejorar la reputación

Pablo De Villota, Director del Área Sports & Entertainment en PROA Comunicación, explica por qué es importante un patrocinio en la actualidad, cómo se debe desarrollar una acción de patrocinio y cuál es el rol de los embajadores en una acción de patrocinio. “El patrocinio es una acción muy poderosa si está bien utilizada, porque, a través de la publicidad tradicional, es muy difícil conectar con el público. En la actualidad, hay una fragmentación enorme y, a través de un patrocinio, se puede hacer una verdadera conexión emocional con los valores que quiera transmitir la empresa”.

La crisis del Boeing 737 y nuestro futuro

Hay que alegrarse por la rápida y coordinada respuesta de la EU al accidente del Boeing 737 Max 8 en Etiopía, prohibiendo que ese modelo vuele en o desde Europa. La seguridad de la gente es siempre lo primero. Es legítimo pensar que la medida estaba facilitada por la sintonía con los intereses europeos en apoyo de Airbus, la principal competidora de Boeing, pero la decisión fue la correcta. Y que EE.UU. siguiera la misma senda y haya aterrado todos los aviones de ese modelo, también. Por mucho que duela a un sector estratégico como la industria aeronaval.

Felicitémonos porque los organismos oficiales que velan por nuestra seguridad han actuado de manera veloz y decidida, sin dejarse frenar por intereses económicos. No es siempre el caso, por lo que hoy merecen nuestro aplauso, para que cunda el ejemplo.

No se puede decir lo mismo de Boeing. Todos sus públicos de interés (compañías aéreas, accionistas, reguladores, autoridades públicas, resto de la industria) hubieran preferido una actitud más diligente. El tráfico aéreo es una actividad sumamente sensible a las percepciones sociales de seguridad. Todos hubiéramos dado la bienvenida a una respuesta inmediata que no buscase proteger sus propios intereses, sino defender el interés general. No es la actitud más frecuente en el caso del descubrimiento de un producto potencialmente defectuoso, pero es el único modo de capear bien la crisis.

Boeing está en crisis porque sus relaciones con esos stakeholders están seriamente amenazadas. Quien más y quien menos, estará pensando si no puede encontrar alternativas mejores. El único modo de proteger e incluso reforzar esas relaciones es olvidarse de la cuenta de resultados. Hay que gastar lo que se tenga que gastar para arreglar el problema, es decir, para proteger esas relaciones. Se puede sobrevivir a una crisis con deudas, incluso ingentes. Pero no sin clientes, sin accionistas, sin bancos que nos presten, sin permisos oficiales.

A veces malinterpretamos la reputación, como si fuera un valor independiente de nuestros actos. La concebimos como si fuera la consecuencia de una compleja ingeniería de comunicación o –peor aún- de marketing, que se sostiene en el aire sin apoyos. Se cae entonces en la tentación de evitar cualquier cosa que tenga un impacto negativo en esa imagen corporativa. Reconocer claramente un problema, asumir las propias responsabilidades y detener las máquinas se ve como tirar piedras contra el propio tejado. ¡Es al revés!

Perdemos la credibilidad por lo contrario. Y entonces, recuperarla es muy difícil. Muy distinto habría sido si toda la iniciativa de parar esos aviones hubiera partido de Boeing. Duro impacto sin duda, pero credibilidad intacta con sus públicos prioritarios. Luego, se habría podido decir: “afortunadamente, fue una falsa alarma: todo está bien”; o incluso, “hemos descubierto el problema, y lo repararemos antes de que haya más accidentes”.

Este episodio pone también de manifiesto que los problemas adelantan señales de vida. El accidente de un avión del mismo modelo hace pocos meses no se tomó con la seriedad debida. No se preguntó: ¿Y si eso que pasó con ese avión es un defecto estructural?, y se llegó hasta las últimas consecuencias. Estos días leemos comentarios de pilotos que experimentaron los mismos problemas, quejas por falta de procesos de formación más intensos y materiales más claros y detallados… Hoy día nada interno queda dentro: se sabrá absolutamente todo, y no por boca de los portavoces oficiales. La verdad encuentra huecos para salir a la luz.

¿Y ahora, qué? Pues aprender. No es la primera crisis de la industria aeronáutica ni será la última. Necesitamos empresas fuertes, capaces de responder rápidamente en defensa del interés general. Lo mejor para todos es que Boeing se recupere, y cosa el desgarrón en sus relaciones con sus públicos prioritarios. Lo logrará, si sus actos le devuelven la credibilidad perdida. Me inclino a pensar que incluso tiene esperanzas de recuperación si ellos mismos revelan que hubo fallos internos. Pero si son otros quienes los descubren, pueden darse por muertos.

En definitiva: los constructores de aviones tienen que volver a desaparecer. Sería un desastre que ahora, en lugar de elegir la compañía aérea, empezáramos a ver si volamos con un modelo concreto.

No solo han de estudiar este caso las demás constructoras de aviones. Hay lecciones de sobra para todas las industrias donde se trabaja hacia el control de actividades por parte de inteligencia artificial, que tengan un impacto directo en las personas, como los coches y en general el transporte. No basta decir que el número de víctimas “mientras las máquinas aprenden” será pequeño, y menor de lo que actualmente causan los errores humanos. Si quieren evitar que una reacción motivada solo por emociones fuertes (y por ideologías anti-sistema) bloquee el progreso, hace falta dedicar mucho tiempo y energías a los procesos de comunicación, con los supervisores humanos y con la opinión pública en general. No es la empresa quien decide qué es un riesgo asumible, sino la gente.



Yago de la Cierva
Director de Comunicación de Crisis de Proa Comunicación

Jaque al Rey Steven Spielberg

Que toda campaña de comunicación ha de ser sostenida en el tiempo es una evidencia. Las peculiaridades de cada sector o compañía determinan una estrategia específica y, sin embargo, el común denominador de la comunicación es el tiempo y la dedicación, además, por supuesto, de la profesionalidad. En un mundo enfocado en resultados, la comunicación y la reputación abogan por unos resultados firmes, pero no necesariamente inmediatos. Ejercer influencia no es sencillo, requiere tiempo, planificación y estrategia. Sin embargo, perderla tan solo requiere una publicación.   

Hace apenas una semana, estuvimos pensando en redactar un contenido respecto a la polémica surgida entre Steven Spielberg y Netflix a raíz de las supuestas declaraciones de una persona de confianza del director. Según Indiewire, un portavoz de su entorno afirmó: “Steven tiene una opinión muy fuerte sobre las diferencias entre cine y streaming. Le gustaría que otros se unieran a su campaña cuando surja. Veremos qué pasa”. La ‘campaña’ a la que se refería planteaba la posibilidad de que películas producidas por Netflix no estuviesen representadas en los Premios Oscar. Automáticamente, la noticia fue publicada en incontables medios nacionales e internacionales. Todos y cada uno de ellos aludieron a las palabras de la fuente cercana del director para justificar titulares como: “Steven Spielberg carga contra Netflix y reabre el debate sobre el streaming”, “el ataque de Spielberg a las películas de Netflix”, o incluso “Steven Spielberg está trabajando para que películas como ‘Roma’ nunca lleguen a los Oscar en el futuro”.

El suceso habría elevado el texto que hubiésemos publicado en Proa Comunicación hacia el debate entre las salas de cine y las plataformas de streaming, alcanzando de lleno el plano de una praxis cinematográfica que está en redefinición. El artículo habría reflejado corrientes de opinión distintas que sirviesen para dotar de argumentos a quienes aún no tienen una opinión clara al respecto, pero no habría hecho más que avivar unas dudas que es sano formularse. Sin embargo, no lo consideramos necesario por la escasa vinculación con el ámbito de la comunicación, siendo un mero artículo orientado a las tendencias de consumo audiovisual.

Al margen de una serie de tímidas respuestas por parte de actores de segundo y tercer nivel –véase Charlie Hunnam-, Alfonso Cuarón, ganador del Oscar a Mejor Director por ‘Roma’, publicó una reflexión sobre los modelos de distribución, supuestamente en respuesta a Spielberg. La principal conclusión fue: “Necesitamos que haya una mayor diversidad en la forma en la que estrenamos nuestras películas”, una respuesta correcta y elegante. Netflix, por su parte, contestó a Spielberg a través de Twitter:

Netflix como estandarte de libertad, universalidad y conciencia artística. Irónico.

Pero, apenas una semana después, The Hollywood Reporter publica matices y cambia por completo la versión de Spielberg a través de otro portavoz. Una ‘rectificación’ que, por otro lado, no ha tenido el mismo impacto –al menos en prensa nacional- que la supuesta declaración. Y este hecho ya lo convierte en un ataque directo a la reputación del director y por eso atrajo nuestra atención.

El productor Jeffrey Katzenberg, que cofundó DreamWorks junto a Spielberg y David Geffen, declaró al medio: “Hablé con Steven sobre esto ayer. Le pregunté y me dijo: ‘En absoluto dije eso’. En realidad no dijo nada. Lo que pasó es que un periodista buscaba algo que contar y escuchó un rumor sobre Steven. Llamaron a un portavoz para obtener un comentario y, honestamente, lo retorcieron. Uno, Steven no dijo eso, y dos, él no irá a la Academia en abril con algún tipo de plan. Pero no ha opinado en absoluto, ni se ha alineado con alguna cosa específica”. ¿Qué cambia esto? Cambia todo, pero el daño ya está hecho.

Atendiendo a los datos de Google Trends de los últimos tres meses, que miden la influencia y el interés a lo largo del tiempo en lo que a cifras de búsqueda se refiere, el pico de audiencia generado por Spielberg a raíz de esta noticia es indiscutible. El 4 de marzo, día del estallido, el interés aumenta notablemente. Otra fecha, el cumpleaños del director (18 de diciembre), se acerca.

Es innegable que el propio Spielberg ha contribuido a su daño reputacional incumpliendo dos de los puntos clave de la gestión de toda crisis: el tiempo y la exposición. Dejar pasar una semana en cualquier crisis es una irresponsabilidad. Las posturas se han de definir antes y el tiempo es clave. Por ello, una semana alimentando todo tipo de críticas y debates ha jugado en su contra. Por otro lado, si no corriges la falsedad, no puedes pretender revertirla completamente a través de un tercer portavoz. Que Jeffrey Katzenberg haya tenido que ‘dar la cara’ por Spielberg denota cierta debilidad y refuerza incluso la creencia de que sigue sin ser la opinión de Steven lo que nos está llegando.

Pero, ¿y si la campaña que mencionaba la fuente anónima era cierta y el impacto organizado ha hecho recular al director? Al margen de las consideraciones personales sobre su filmografía, sobre su persona o sobre su labor, es incontestable que Spielberg es una deidad del cine. Demonizar su figura por cuestionar Netflix es solo una prueba más de la tiranía de la audiencia.

De un modo u otro, ya sea por una difamación o por una incorrecta puntualización o rectificación, el daño reputacional a Steven Spielberg ya está hecho, y no podrá ser solventado a menos que sea él mismo quien lo ponga fin. Como conclusión, es necesario apuntar que resulta algo irónico que se acusase al director de renegar de Netflix y acercar posturas a una Academia que tantas veces le ha negado el reconocimiento y que, según multitud de rumores, no le perdona haber eclipsado al cine más vanguardista de los años 70, apoyándose para ello en una serie de características más convencionales que, por otro lado, fueron las que impulsaron la edad dorada de los 50. Pero esto es ya otra historia…

Para terminar, cabe destacar que, en ocasiones, Carlos Boyero tiene razón: “Steven Spielberg es el rey, un rey con sentido, el hombre de cine total. Ojalá que el poder lo llevara gente con el talento de Spielberg”.

Álvaro Ramos Izquierdo
Consultor de comunicación senior, apasionado de la condición eminentemente artística del cine y, sin embargo, mitómano de los Premios Oscar.

 

La importancia de la reputación de los bancos

Joaquín Maudos, Catedrático en la Universidad de Valencia y director adjunto en Ivie, realiza en el diario económico nacional EXPANSIÓN una disección en relación al preocupante hecho de que no haya ningún banco entre las 50 empresa con mejor reputación de España. “La banca general está demonizada, lo que la convierte en presa fácil para fines electorales”, opina.

El autor pide un esfuerzo conjunto de entidades, supervisor, medios de comunicación y sistema educativo para mejorar la imagen de la banca.

Claves para que la banca mejore su reputación

Los últimos escándalos protagonizados por grandes bancos que recoge la prensa -las escuchas ilegales ordenadas por el anterior presidente de BBVA, el fallido nombramiento del CEO de Santander, o las demandas presentadas por inversores que han perdido su dinero en acciones o bonos obligatoriamente convertibles de Banco Popular- siguen poniendo de manifiesto que la banca española continúa afectada por serios problemas reputacionales.

Y ello pese a que los tres mayores operadores, Santander, BBVA y La Caixa, se encuentran en el top 10 del ranking de mejor reputación corporativa que elabora Merco, a partir de 38.000 entrevistas a la población en general y a stakeholders. O que los clientes bancarios en España están mucho más fidelizados por su entidad que en otros países, algo que, por ejemplo, se manifiesta en el hecho de que el 86% del volumen de la distribución de fondos de inversión se realiza desde sucursales bancarias, según Inverco.

Esta situación es preocupante, porque la banca es el principal sostén de la economía, al ser financiador  del consumo, la compra de vivienda, y la actividad empresarial tanto pública como privada. Y en el caso español, los mayores operadores se han expandido ampliamente en otras geografías como Latinoamérica, por lo que los efectos de sus crisis reputacionales se trasladan al exterior.

Cambios en modelo de negocio

Tras la crisis financiera en 2008 se produjo una fuerte recesión económica en España, que duró hasta 2013. Posteriormente el ciclo cambió  hacia una fase de crecimiento  en la que seguimos inmersos. El papel de los bancos en esta mejoría fue fundamental, porque los bajos niveles de tipos de interés, la abundante liquidez, y los altos niveles de ahorro debidos al desapalancamiento del sector privado, impulsaron la actividad crediticia y con ello el consumo.

La crisis tuvo otra consecuencia, la profunda transformación del modelo de negocio para la banca.  Las entidades tuvieron que adaptar su modelo de generación de ingresos a un escenario de menores márgenes a causa de los mayores costes regulatorios, las mayores inversiones en tecnología requeridas, y el surgimiento de competidores con estructuras de costes mucho más eficientes.

Un informe de Boston Consulting Group asegura que entre 2009 y 2017,  el sector bancario  global tuvo que pagar multas a los supervisores por importe de 320 billones de dólares, a consecuencia de malas prácticas en la comercialización. Por otra parte,  Mckinsey  valora el impacto en el negocio bancario de la competencia de las Fintech, que estima entre 29%  y el 35% de los ingresos, a causa tanto de la pérdida de clientes,  como de  la reducción de los márgenes.

Digitalización

Estos factores  son los que explican la fuerte apuesta de la banca por la digitalización. Que constituye  la herramienta clave con la que podrán mejorar la experiencia de cliente, defenderse de la competencia de las Fintech, y elevar la calidad de servicio con el cliente reduciendo al mismo tiempo los costes.

La transformación digital que acomete el sector bancario,  está produciendo además otros cambios en el ecosistema financiero, porque se reducen progresivamente la importancia de los procesos front-office en los modelos de atención al cliente, debido a la presión comercial y al impacto de dichos procesos en la cuenta de resultados.

Lógicamente, este menor esfuerzo en front-office supone una mayor atención hacia los  procesos middle-office y back-office, que son los que necesitan niveles mayores de automatización y control  en aspectos como la gestión de riesgos y la reducción de costes.

Comunicar la transformación bancaria

El futuro del sector pasa, por ello, por implementar soluciones que aporten una mayor agilidad, flexibilidad y orientación a la satisfacción del cliente, generando además valor.  Accenture lo traduce en la  apuesta de los bancos por la “comoditización” de algunos  servicios, la agregación de datos,  y  los nuevos modelos de procesamiento de transacciones,  basados en libros distribuidos (blockchain) y en bases de datos.

En el caso de los bancos españoles, han sido pioneros y entusiastas a la hora de implementar las nuevas tendencias transformadoras de los modelos de negocio. Por ello, la banca necesita  comunicar de forma eficaz, su beneficioso papel como motor de la economía, y el impacto de las grandes transformaciones que está llevando a cabo para adaptarse al nuevo entorno de digitalización, cambios regulatorios, y aumento de competidores.

La banca también necesita comunicar eficazmente los procesos de reducción de costes y mejora de la experiencia de cliente que está llevando a cabo, para que estos esfuerzos sean percibidos como positivos para el cliente final y, con ello, para la sociedad en su conjunto.

Sólo así, podrá ir cambiando la percepción negativa que padece en amplias capas sociales, y que se manifiesta cada vez que se producen acontecimientos relacionados con la mala praxis bancaria, los problemas de solvencia, o las deficiencias en la comercialización de productos, que afectan a la banca de forma recurrente.


Javier Ferrer
Consultor de comunicación especialista en el mundo de las inversiones de Proa Comunicación

José María Palomares: “El dircom debe convertirse en el auténtico ‘guardián’ de la reputación de su organización”

El director de Comunicación y Relaciones Institucionales de la Universidad Europea y Presidente de Multinacionales por Marca España, José María Palomares, ha destacado la responsabilidad del dircom en la gestión de la reputación de su organización para convertirse en un verdadero “guardián” de la reputación, un bien muy preciado para las empresas.

Durante su intervención en el Observatorio Proa, Palomares ha resaltado los que, a su juicio, son los tres ingredientes más importantes relevantes de la reputación: la experiencia directa, la consistencia y coherencia entre lo que se dice y lo que realmente se hace, y lo que otros digan de nosotros (de la empresa).

Para Palomares, uno de los stakeholders que más puede contribuir a la reputación de una compañía son los propios empleados, a quienes considera los mejores embajadores de la marca.

El 50% del valor total de una organización reside en sus intangibles, según Corporate Excellence

Según un estudio de la evolución del peso de los intangibles que publica anualmente Brand Finance junto a Coporate Excellence en España, el 50% del valor total de una organización reside en sus intangibles –alcanzando el 80% en algunos sectores-, y representan una proporción mayor que los activos tangibles en el valor total de muchos negocios.

“En el ámbito empresarial, intangibles como la marca, la comunicación o la reputación son la mejor brújula ante la complejidad de nuestro entorno y nos guían para hacer bien las cosas que realmente importan, porque la reputación no tiene atajos”, explica Jaume Giró, presidente de Coporate Excellence desde 2015. En la década de los años setenta, el 80% del valor de una organización residía en sus activos tangibles (fábricas, productos, etc.). En la actualidad, hasta el el 80% del valor total de una organización reside en sus recursos y activos intangibles (como la comunicación).

Corporate Excellence es un laboratorio de ideas sin ánimo de lucro en torno a la gestión de la reputación, la marca, la comunicación y los asuntos públicos. Fue creado por BBVA, CaixaBank, Iberdrola, Repsol, Santander y Telefónica (como patronos natos) y cuenta con la asociación de algunas de las empresas públicas y privadas españolas más relevantes, como Agbar, Bankinter, Banco Popular, Correos, Danone, DKV Seguros Médicos, El Corte Inglés, Gas Natural Fenosa, Mapfre, Renfe y Grupo Volkswagen. Este conjunto de empresas emplean a más de un millón de personas, están presentes en 80 países y suman una capitalización bursátil que representa más del 70% del IBEX 35.

El valor y la importancia de los intangibles ha sido uno de los temas principales en los Observatorios Proa de 2017, tal y como ejemplifica la ponencia de Antonio Belmonte (director de Comunicación Externa de Deloitte) ‘La comunicación en Deloitte: de los intangibles al negocio’.

Asunción Velasco, de PwC: “Estamos potenciando la figura de los embajadores digitales de marca”

La responsable de comunicación 02128 cash advance interna de PricewaterhouseCoopers (PwC), Asunción Velasco, ha señalado en la octava edición del Observatorio Proa de la Comunicación: “Queremos que todos los empleados de PwC sean embajadores de nuestra marca”. Concretamente, cuentan ya con unos 130 embajadores digitales de la consultora. “Son gente joven, dispuesta a ayudarnos a difundir nuestros mensajes en las redes sociales”.

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Según Velasco, “tenemos que estar donde está todo el mundo, con el lenguaje de la calle. Nuestros embajadores digitales hacen que ganemos en visibilidad y en reputación de marca, algo que consideramos muy importante. El mundo digital es el futuro, y tener presencia en él tiene un retorno indirecto en nuestro negocio. Es positivo para reclutar gente joven y ganar en notoriedad. Queremos ser líderes de pensamiento y líderes de contenidos”.

Entre otros instrumentos, PwC cuenta con siete blogs que llevan desde el área de comunicación. “El departamento lo formamos 17 personas, de los cuales tres nos dedicamos a la comunicación interna. Los de comunicación interna y externa trabajamos muy alineados, más unidos que nunca. Nuestra misión es que todos nuestros profesionales conozcan la estrategia de la firma a nivel internacional; y que todos seamos embajadores de nuestra marca. Cualquier empleado de PwC, aunque lleve poco tiempo con nosotros, nos representa con su lenguaje, con su vestimenta. Por eso es tan importante la formación”.

Para lograrlo, cada uno de los 4.000 empleados de PricewaterhouseCoopers en España recibe información personalizada a través de una newsletter y de la intranet. E información corporativa a través de grandes pantallas de televisión y de una “mini agencia de noticias”, que forma parte del departamento de comunicación.

El sitio web de PwC cuenta con una sala de prensa multimedia. “Todas las semanas publicamos un informe sobre los temas más actuales, con infograma incluido y un lenguaje muy directo”, señala Velasco, que hace años trabajó en el diario económico Expansión. “En nuestro departamento, también hay tres personas que se dedican a hacer más fácilmente entendibles nuestras propuestas, con un lenguaje más sencillo y una mejor redacción. Así convertimos documentos muy extensos en textos breves y fáciles de leer por parte de nuestros clientes”.

Asunción Velasco aseguró que la comunicación en PwC es bidireccional. “Cada dos meses, preguntamos a los responsables de equipo cómo está la gente, en qué podemos mejorar. Y cada año, realizamos una encuesta de opinión, la Global People Survey”.

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También subrayó que PwC quiere ser diferente a las otras tres grandes consultoras del mercado, “porque lo hacemos mejor, no porque criticamos a la competencia”.

Observatorio Proa de la Comunicación es un foro para analizar nuevas tendencias en el ámbito de la comunicación corporativa. El Observatorio nace con la vocación de ser un laboratorio de ideas donde se fomente un diálogo genuino para debatir temas como la reputación corporativa, la marca y los asuntos públicos como elementos importantes para la mejora empresarial.