Entradas

Claves para que la banca mejore su reputación

Los últimos escándalos protagonizados por grandes bancos que recoge la prensa -las escuchas ilegales ordenadas por el anterior presidente de BBVA, el fallido nombramiento del CEO de Santander, o las demandas presentadas por inversores que han perdido su dinero en acciones o bonos obligatoriamente convertibles de Banco Popular- siguen poniendo de manifiesto que la banca española continúa afectada por serios problemas reputacionales.

Y ello pese a que los tres mayores operadores, Santander, BBVA y La Caixa, se encuentran en el top 10 del ranking de mejor reputación corporativa que elabora Merco, a partir de 38.000 entrevistas a la población en general y a stakeholders. O que los clientes bancarios en España están mucho más fidelizados por su entidad que en otros países, algo que, por ejemplo, se manifiesta en el hecho de que el 86% del volumen de la distribución de fondos de inversión se realiza desde sucursales bancarias, según Inverco.

Esta situación es preocupante, porque la banca es el principal sostén de la economía, al ser financiador  del consumo, la compra de vivienda, y la actividad empresarial tanto pública como privada. Y en el caso español, los mayores operadores se han expandido ampliamente en otras geografías como Latinoamérica, por lo que los efectos de sus crisis reputacionales se trasladan al exterior.

Cambios en modelo de negocio

Tras la crisis financiera en 2008 se produjo una fuerte recesión económica en España, que duró hasta 2013. Posteriormente el ciclo cambió  hacia una fase de crecimiento  en la que seguimos inmersos. El papel de los bancos en esta mejoría fue fundamental, porque los bajos niveles de tipos de interés, la abundante liquidez, y los altos niveles de ahorro debidos al desapalancamiento del sector privado, impulsaron la actividad crediticia y con ello el consumo.

La crisis tuvo otra consecuencia, la profunda transformación del modelo de negocio para la banca.  Las entidades tuvieron que adaptar su modelo de generación de ingresos a un escenario de menores márgenes a causa de los mayores costes regulatorios, las mayores inversiones en tecnología requeridas, y el surgimiento de competidores con estructuras de costes mucho más eficientes.

Un informe de Boston Consulting Group asegura que entre 2009 y 2017,  el sector bancario  global tuvo que pagar multas a los supervisores por importe de 320 billones de dólares, a consecuencia de malas prácticas en la comercialización. Por otra parte,  Mckinsey  valora el impacto en el negocio bancario de la competencia de las Fintech, que estima entre 29%  y el 35% de los ingresos, a causa tanto de la pérdida de clientes,  como de  la reducción de los márgenes.

Digitalización

Estos factores  son los que explican la fuerte apuesta de la banca por la digitalización. Que constituye  la herramienta clave con la que podrán mejorar la experiencia de cliente, defenderse de la competencia de las Fintech, y elevar la calidad de servicio con el cliente reduciendo al mismo tiempo los costes.

La transformación digital que acomete el sector bancario,  está produciendo además otros cambios en el ecosistema financiero, porque se reducen progresivamente la importancia de los procesos front-office en los modelos de atención al cliente, debido a la presión comercial y al impacto de dichos procesos en la cuenta de resultados.

Lógicamente, este menor esfuerzo en front-office supone una mayor atención hacia los  procesos middle-office y back-office, que son los que necesitan niveles mayores de automatización y control  en aspectos como la gestión de riesgos y la reducción de costes.

Comunicar la transformación bancaria

El futuro del sector pasa, por ello, por implementar soluciones que aporten una mayor agilidad, flexibilidad y orientación a la satisfacción del cliente, generando además valor.  Accenture lo traduce en la  apuesta de los bancos por la “comoditización” de algunos  servicios, la agregación de datos,  y  los nuevos modelos de procesamiento de transacciones,  basados en libros distribuidos (blockchain) y en bases de datos.

En el caso de los bancos españoles, han sido pioneros y entusiastas a la hora de implementar las nuevas tendencias transformadoras de los modelos de negocio. Por ello, la banca necesita  comunicar de forma eficaz, su beneficioso papel como motor de la economía, y el impacto de las grandes transformaciones que está llevando a cabo para adaptarse al nuevo entorno de digitalización, cambios regulatorios, y aumento de competidores.

La banca también necesita comunicar eficazmente los procesos de reducción de costes y mejora de la experiencia de cliente que está llevando a cabo, para que estos esfuerzos sean percibidos como positivos para el cliente final y, con ello, para la sociedad en su conjunto.

Sólo así, podrá ir cambiando la percepción negativa que padece en amplias capas sociales, y que se manifiesta cada vez que se producen acontecimientos relacionados con la mala praxis bancaria, los problemas de solvencia, o las deficiencias en la comercialización de productos, que afectan a la banca de forma recurrente.


Javier Ferrer
Consultor de comunicación especialista en el mundo de las inversiones de Proa Comunicación

Innovación y Comunicación, el tándem perfecto

La gran mayoría de las disciplinas profesionales que componen la economía global se han visto afectadas de una u otra forma por la aparición de Internet y su desarrollo, irrumpiendo y transformando progresivamente nuestro día a día laboral. Pero si hay una que especialmente se encuentra inmersa en una auténtica revolución, motivada por la innovación y el desarrollo tecnológico que tiene tras de sí, es la que practicamos los profesionales de la comunicación. Nuestras competencias, cada vez más sofisticadas, avanzan -o han de avanzar-  acorde a una relación con el entorno de las organizaciones cada vez más compleja que hemos de ser capaces de gestionar de forma eficaz y, sobre todo, inmediata. Blockchain, inteligencia artificial, bots, smart data, business intelligence, realidad aumentada, hipersegmentación, millenials, generación Z… son conceptos que han aterrizado en nuestro día a día y de los cuales la comunicación corporativa, como herramienta estratégica de management de las organizaciones, ha de nutrirse para contribuir a la consecución de sus objetivos de negocio.

Estos nuevos términos están aterrizando con fuerza en la realidad diaria de la práctica de la comunicación y se han desarrollado tras la innovación que se invirtió en ellos. Gracias a la innovación, los profesionales tenemos un ecosistema de comunicación a nuestra disposición que, sin embargo, ni es suficientemente conocida por todos los dircom ni, en consecuencia, utilizada correctamente.

La innovación nos ha hecho testigos de una revolución que ha marcado el paso de una era a la siguiente en menos de veinticinco años, y su identificación con la comunicación es tan grande que una sin la otra no pueden concebirse.

Y es que ambos conceptos dan lugar a dos líneas de trabajo, independientes aunque complementarias, dentro nuestro ámbito: comunicar la innovación e innovar la comunicación. La primera se definiría como la aplicación del conjunto de técnicas de comunicación estratégica a la adopción de la innovación en la organización, en sus productos, servicios, procesos, en definitiva, en su cultura. En el otro lado, innovar la comunicación es aplicar a la comunicación como estrategia empresarial nuevas ideas, conceptos y prácticas con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad de la misma.

Eje vertebrador

Es incuestionable que la innovación es prioritaria para que las empresas no ya incrementen su competitividad sino para que puedan sobrevivir en un mercado, en una sociedad cada vez más global y que afronta retos en otros tiempos inimaginables. Pero es que si ésta, además, no va acompañada de una adecuada política de comunicación, la consecución de sus objetivos queda cuestionada. La comunicación ha de formar parte de la innovación desde el mismo momento en que se origina en la organización: una verdadera entidad innovadora apostará por la comunicación como eje estratégico y vertebrador de la misma hacia el equipo y empleados, para dirigir las relaciones con un entorno cada vez más exigente.

Y viceversa, si no innovamos en comunicación o si las innovaciones que en la comunicación se están produciendo no son absorbidas por nosotros como profesionales, estaremos dejando pasar un sinfin de oportunidades para afianzar nuestra disciplina como prioritaria en los estamentos de toma de decisión de las empresas y perderemos eficacia en nuestra contribución a la consecución de los objetivos de negocio de las mismas.

Por Marta Muñoz Fernández, directora de Comunicación de la Federación Española de Centros Tecnológicos, Fedit y miembro de la vocalía de Innovación de Dircom, Asociación de Directivos de Comunicación

Millennials y comunicación digital

millennials comunicacin digital

El paradigma digital ha irrumpido de forma trasversal en todos los sectores. Es cierto que, de forma pormenorizada, podríamos apreciar peculiaridades lógicas en cada sector o ámbito de actuación, pero al final, la conclusión sería que el entorno digital ha transformado la sociedad. Una sociedad con distintas generaciones, algunas de las cuales son íntegramente digitales.

Pero, ante la transformación, emerge un problema de concepto. Y es que hablamos de los ya famosísimos y manidos millennials, o incluso de generaciones de consumo que aún están fuera del mercado laboral, como si fuesen seres extraños con necesidades marcianas. Cuando hablamos de la búsqueda de eficiencia por parte de estas generaciones, de la impaciencia, de la autogestión, de la exigencia, y de otros rasgos clave en su comportamiento diario, siempre calificamos segmentando estas generaciones de consumo y diferenciándolas del resto.

Y sí, es uno de los principios básicos de toda estrategia, independientemente de que sea digital u offline, de que sea relacionada con la comunicación o con cualquier otro ámbito, la segmentación es la clave. Es cierto que la edad es uno de los principales factores de segmentación utilizados –si no el principal-, por el mero hecho de ser tener una eficacia contrastada. Dirigir la comunicación hacia nichos de edad muy concretos asegura un éxito de impacto si tenemos en cuenta un carácter, gustos e intereses similares (o inquietudes vitales si queremos denominarlo así). Sin embargo, hemos llegado a un punto psicótico de no retorno en el cual, los millennials, centennials o noséquénnials, han empezado a ser cuestionados. Y con razón.

Un cuestionamiento acertado si detallamos el principal problema. Las marcas han comprendido la necesidad digital de estas generaciones, olvidándose de que la transformación digital es una evolución que ha experimentado toda la sociedad. Es necesario segmentar impactos de comunicación, pero no encasillemos a estas generaciones achacándolas unas características que son definitorias de la gran mayoría de la sociedad. Todos hemos experimentado esa transformación, independientemente de la edad.

El crecimiento de la impaciencia es una característica generalizada hoy en día si tenemos en cuenta que la digitalización ha reducido los tiempos en muchas gestiones. La comunicación, obviamente es uno de ellos. La inmediatez en las informaciones ha pasado de popularización a normalización, y de normalización a dogma. Los impactos y estímulos comunicacionales son constantes e inevitables. No solo en el ámbito digital, sino en el offline. Ambos canales se entrecruzan manteniendo unos rasgos definitorios. Pero la comunicación digital no debe dirigirse a los millennials como una generación con características superlativas. De hecho, muchas de las etiquetas que intentan asignar a esta generación versan sobre aspectos comunes al resto de la sociedad y, por ello, se genera un desconocimiento aún mayor sobre cuáles son realmente sus peculiaridades.

Pero, de sus características, de la distopía hacia la que nos encaminamos (abanderada por la popular y excelente serie ‘Black Mirror’), y de cómo, con herramientas de difusión más potentes, somos más erráticos, hablaremos en post sucesivos.

Álvaro Ramos