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José María Beneyto: “La relación entre gobernanza y comunicación estratégica es cada vez más estrecha”

José María Beneyto ha sido funcionario de la Unión Europea, Diputado al Congreso, y trabajó en el Parlamento Europeo. Además, es catedrático de Derecho Internacional Público y Relaciones Internacionales y posee una amplia experiencia como abogado especialista en fusiones y adquisiciones, Derecho Societario, Derecho Europeo y de Competencia y Arbitraje. También participa como miembro de consejos asesores de diferentes empresas y en el patronato de varias fundaciones. Actualmente es también el presidente del Instituto de Gobernanza y SociedadPROA Comunicación ha hablado con él sobre las buenas prácticas de gobierno corporativo y qué papel puede jugar la comunicación estratégica en ello.

El propósito del Instituto Gobernanza y Sociedad es el de contribuir a la mejora de las prácticas de gobierno de empresas y de organizaciones para que logren un impacto más positivo para la economía y la sociedad. ¿Cuáles son los problemas de gobierno más comunes en empresas y organizaciones que suele abordar el Instituto y qué consecuencias puede tener no abordarlos?

El gobierno corporativo es dinámico y responde a la transformación que está experimentando la empresa y nuestra propia economía.  En un principio, el gobierno corporativo se inicia porque se manifiesta que puede existir una clara diferencia entre los intereses que tienen los ejecutivos y los intereses de los accionistas. Surge en un momento en el cual esto se hace evidente e intenta dar respuesta a esa posible asimetría, a esa posible diferenciación de intereses. Pero como en toda organización, necesitamos un equilibrio de poderes: para ello existe el Consejo de Administración, donde están representados los accionistas y al que se le encarga la responsabilidad de supervisar la tarea de los ejecutivos. Con ello, ya tendríamos un primer objetivo clave de la gobernanza, alineando los intereses de los dos grandes pilares de la organización: inversores y ejecutivos.

Sin embargo, en los diez últimos años, esta concepción del gobierno corporativo ha ido evolucionando para incorporar intereses más amplios que abarquen a todos los grupos de interés (stakeholders). Durante bastante tiempo se dijo que el objetivo principal y casi único de la empresa era obtener beneficios para los accionistas, pero hoy somos conscientes de que los objetivos de la empresa son mucho más amplios y que hay una responsabilidad corporativa que afecta a multitud de grupos: no solo a los inversores, sino también los empleados, proveedores e incluso las comunidades en donde opera la empresa. Es decir, las organizaciones se encuentran ahora absolutamente conectadas con todos los actores su ecosistema y en la alineación de todos esos intereses van a ser fundamentales los valores de la propia organización.

Es por eso que abordamos y trabajamos en el Instituto, como su propio nombre indica, con la gobernanza y la sociedad. En este ámbito, los problemas más comunes que solemos encontrarnos es la desalineación de esos intereses: algunas organizaciones no son conscientes de ellos en algunos casos o no disponen de mecanismos para reajustarlos. De esta manera, surgen conflictos entre el Comité de Dirección y el Consejo de Administración, en el propio consejo de administración, entre varios accionistas o con uno o varios grupos de interés que pueden derivar en crisis significativas. Lo hemos visto en algunas empresas donde el Consejo de Administración no ha hecho su función de control sobre los ejecutivos u otras donde ha habido intervencionismo por parte accionistas que son del Estado o en casos donde han entrado fondos activistas.

¿Qué actividades suele llevar a cabo el instituto para solventarlos?

El Instituto es un think tank y un centro que está conectado con las principales instituciones académicas, con una serie de profesionales que trabajan en el mundo del gobierno corporativo y que transmiten buenas prácticas. Ofrece información sobre los nuevos condicionantes como los factores geopolíticos, compliance, ampliaciones de informes financieros y no financieros y reportes en cuestiones medioambientales y de derechos humanos. También organizamos diversas actividades muy centradas en la práctica con experiencias de casos y situaciones de crisis vividas.  Tenemos mensualmente reuniones con empresas cotizadas y empresas familiares, en donde analizamos situaciones concretas y experiencias vividas por los consejeros. Esto lo venimos haciendo desde hace seis años, de manera regular, todos los meses.

Además, también tenemos unas jornadas donde abordamos cuestiones un poco más amplias: hemos hecho recientemente una sobre los retos actuales en el gobierno corporativo y la empresa familiar y haremos ahora otra sobre gobierno corporativo y compliance. También otra sobre cómo afecta el entorno macroeconómico y financiero, tipos de interés, propensión al ahorro, inversión, inflación, qué va a ocurrir en los próximos meses. En fin, estamos continuamente haciendo que los decisores, tanto a nivel ejecutivo como en los consejos de administración, puedan tener permanentemente una referencia actualizada sobre qué medida las mejores prácticas en gobierno corporativo les pueden ayudar. Hay que hacer permanentemente una revisión de los diseños que hay de gobierno corporativo en las empresas, hay que introducir las nuevas tendencias, la nueva regulación, y todo esto lo transmitimos a través de las actividades del sistema.

¿Cómo pueden influir unas mejores prácticas de gobierno corporativo en la reputación de la compañía y de qué manera puede reforzarse?

La reputación es cada más importante, pero depende de cada vez un mayor número de factores. Todos los intereses de los grupos que hemos citado requieren atención y a la empresa se le exige hoy en día que represente unos valores. Por ejemplo, sería un menoscabo inmediato de la reputación de una empresa que no fuera sensible a las cuestiones de conciliación familiar, o a los temas de talento y por supuesto de respeto al medioambiente. Estas cuestiones han salido muy reforzadas tras la pandemia. Lo hemos visto, en el caso de entidades financieras, en el que se han producido unas quejas concretas de grupos sociales como los seniors, que denunciaban que se daba una atención teniendo en cuenta este grupo de edad. Todo esto ha afectado a los empleados y afecta inmediatamente a la reputación de las empresas. Con el gobierno corporativo, la empresa se ha de anticipar, pero sobre todo ha de transmitir este tipo de preocupación por los intereses y los valores. Ya no basta con cumplir con los beneficios trimestrales, sino que hay que dar una respuesta a los intereses de todos.

En este sentido, ¿Qué papel crees que jugaría una buena comunicación estratégica para complementar las buenas prácticas de gobierno a la hora de mejorar el posicionamiento y reforzar la reputación de la compañía?

Está muy unido en el sentido de que la comunicación hoy en día es una parte de la estrategia empresarial. Todo lo que está haciendo la empresa en materia de gobierno corporativo, en su preocupación por los objetivos, intereses, valores de la empresa, necesita ser transmitido interna y externamente. Además, si partimos de esta idea de que la empresa es una organización que está en un ecosistema, que recibe inputs de sus diferentes círculos y que, por otro lado, también transmite a la sociedad continuamente una serie de inputs desde la propia empresa, la opinión pública cobra cada vez más importancia. Por ello, puede incidir también incluso en la estrategia a corto, medio y largo plazo de la empresa, por no hablar de cuando se produce una situación de crisis o un momento de menoscabo reputacional. También las empresas han de mejorar su reputación con la inclusión de todos estos factores que son de gobernanza. Por tanto, la relación entre gobernanza y comunicación estratégica es cada vez más estrecha y por eso, se ha de trabajar en continua colaboración entre ambas.

En tu opinión, ¿Qué características deberían cumplir un servicio de consultoría estratégica en comunicación para poder estar completamente alineado con un buen gobierno corporativo?

Debe ser capaz de proporcionar anticipación, tener plena conexión con los objetivos estratégicos de la empresa y transmitir la alineación de la organización con los diferentes intereses que hemos comentado. Además, ha de proporcionar una planificación para casos de crisis ya que, aunque todas poseen elementos imprevisibles, se pueden gestionar mejor con planes y es ahí es donde muchas veces se juega verdaderamente una bajada de la reputación de las empresas. También es necesario que estos planes de comunicación estén continuamente actualizados y para ello, han de producirse conversaciones constantes con los ejecutivos de la empresa y en algunos momentos, con el Consejo de Administración. Por supuesto, a la hora de ejecutar las acciones del plan, han de seleccionar cuidadosamente los mensajes internos y externos según los públicos y sectores mediante un análisis cuidadoso. En definitiva, el plan de comunicación debería ser capaz de alinearse con las prioridades que tiene la empresa, pero también de responder a todos los intereses y proyecciones que espera la sociedad de ella.

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