La importancia de gestionar la comunicación de crisis

“La comunicación de crisis es cada vez más importante en las empresas. Es una amenaza a las relaciones con un público prioritario y las relaciones son cada vez más flojas, cualquier amenaza puede romperlas. Lo ideal sería que la comunicación de crisis no se viera como el último eslabón, sino como un eslabón más de la prevención y la preparación”. Yago de la Cierva, Director del Área de Comunicación de Crisis de la agencia PROA Comunicación, explica por qué es tan importante la comunicación de crisis y qué aporta la experiencia de un asesor externo en la gestión de una crisis. Además, explica cómo se podría haber gestionado mejor la crisis de Boeing.

La crisis del Boeing 737 y nuestro futuro

Hay que alegrarse por la rápida y coordinada respuesta de la EU al accidente del Boeing 737 Max 8 en Etiopía, prohibiendo que ese modelo vuele en o desde Europa. La seguridad de la gente es siempre lo primero. Es legítimo pensar que la medida estaba facilitada por la sintonía con los intereses europeos en apoyo de Airbus, la principal competidora de Boeing, pero la decisión fue la correcta. Y que EE.UU. siguiera la misma senda y haya aterrado todos los aviones de ese modelo, también. Por mucho que duela a un sector estratégico como la industria aeronaval.

Felicitémonos porque los organismos oficiales que velan por nuestra seguridad han actuado de manera veloz y decidida, sin dejarse frenar por intereses económicos. No es siempre el caso, por lo que hoy merecen nuestro aplauso, para que cunda el ejemplo.

No se puede decir lo mismo de Boeing. Todos sus públicos de interés (compañías aéreas, accionistas, reguladores, autoridades públicas, resto de la industria) hubieran preferido una actitud más diligente. El tráfico aéreo es una actividad sumamente sensible a las percepciones sociales de seguridad. Todos hubiéramos dado la bienvenida a una respuesta inmediata que no buscase proteger sus propios intereses, sino defender el interés general. No es la actitud más frecuente en el caso del descubrimiento de un producto potencialmente defectuoso, pero es el único modo de capear bien la crisis.

Boeing está en crisis porque sus relaciones con esos stakeholders están seriamente amenazadas. Quien más y quien menos, estará pensando si no puede encontrar alternativas mejores. El único modo de proteger e incluso reforzar esas relaciones es olvidarse de la cuenta de resultados. Hay que gastar lo que se tenga que gastar para arreglar el problema, es decir, para proteger esas relaciones. Se puede sobrevivir a una crisis con deudas, incluso ingentes. Pero no sin clientes, sin accionistas, sin bancos que nos presten, sin permisos oficiales.

A veces malinterpretamos la reputación, como si fuera un valor independiente de nuestros actos. La concebimos como si fuera la consecuencia de una compleja ingeniería de comunicación o –peor aún- de marketing, que se sostiene en el aire sin apoyos. Se cae entonces en la tentación de evitar cualquier cosa que tenga un impacto negativo en esa imagen corporativa. Reconocer claramente un problema, asumir las propias responsabilidades y detener las máquinas se ve como tirar piedras contra el propio tejado. ¡Es al revés!

Perdemos la credibilidad por lo contrario. Y entonces, recuperarla es muy difícil. Muy distinto habría sido si toda la iniciativa de parar esos aviones hubiera partido de Boeing. Duro impacto sin duda, pero credibilidad intacta con sus públicos prioritarios. Luego, se habría podido decir: “afortunadamente, fue una falsa alarma: todo está bien”; o incluso, “hemos descubierto el problema, y lo repararemos antes de que haya más accidentes”.

Este episodio pone también de manifiesto que los problemas adelantan señales de vida. El accidente de un avión del mismo modelo hace pocos meses no se tomó con la seriedad debida. No se preguntó: ¿Y si eso que pasó con ese avión es un defecto estructural?, y se llegó hasta las últimas consecuencias. Estos días leemos comentarios de pilotos que experimentaron los mismos problemas, quejas por falta de procesos de formación más intensos y materiales más claros y detallados… Hoy día nada interno queda dentro: se sabrá absolutamente todo, y no por boca de los portavoces oficiales. La verdad encuentra huecos para salir a la luz.

¿Y ahora, qué? Pues aprender. No es la primera crisis de la industria aeronáutica ni será la última. Necesitamos empresas fuertes, capaces de responder rápidamente en defensa del interés general. Lo mejor para todos es que Boeing se recupere, y cosa el desgarrón en sus relaciones con sus públicos prioritarios. Lo logrará, si sus actos le devuelven la credibilidad perdida. Me inclino a pensar que incluso tiene esperanzas de recuperación si ellos mismos revelan que hubo fallos internos. Pero si son otros quienes los descubren, pueden darse por muertos.

En definitiva: los constructores de aviones tienen que volver a desaparecer. Sería un desastre que ahora, en lugar de elegir la compañía aérea, empezáramos a ver si volamos con un modelo concreto.

No solo han de estudiar este caso las demás constructoras de aviones. Hay lecciones de sobra para todas las industrias donde se trabaja hacia el control de actividades por parte de inteligencia artificial, que tengan un impacto directo en las personas, como los coches y en general el transporte. No basta decir que el número de víctimas “mientras las máquinas aprenden” será pequeño, y menor de lo que actualmente causan los errores humanos. Si quieren evitar que una reacción motivada solo por emociones fuertes (y por ideologías anti-sistema) bloquee el progreso, hace falta dedicar mucho tiempo y energías a los procesos de comunicación, con los supervisores humanos y con la opinión pública en general. No es la empresa quien decide qué es un riesgo asumible, sino la gente.



Yago de la Cierva
Director de Comunicación de Crisis de Proa Comunicación

La auditoría de riesgos, una inversión rentable

No hay día que abramos la versión online de cualquier diario, y no nos encontremos con una crisis reputacional: una empresa, una institución pública, una organización cultural o una ONG acusada de comportamiento ilegítimo.

Algunos de los problemas que deben afrontar son de carácter técnico: una fuga tóxica, un accidente inesperado, una contaminación alimenticia, un producto defectuoso vendido a millares. Me atrevería a decir que el problema es lo de menos. Organizar los equipos de rescate, la atención sanitaria a los heridos o las devoluciones de objetos dañados requiere tiempo y recursos, pero las empresas están sobradamente preparadas. En España, además, las administraciones públicas locales y autonómicas están muy preparadas.

En las últimas décadas, el análisis de riesgos se ha convertido en una disciplina teórica y práctica autónoma de notable importancia, sobre todo en el campo de la gran industria y de las infraestructuras, que requieren enormes inversiones y prevén una recuperación a largo plazo: exploraciones petrolíferas, realización de oleoductos, construcción de diques, etc. Cuando estos proyectos incluyen intervenciones en países inestables por motivos políticos, sociales o económicos, todas las partes involucradas (empresas, bancos, gobiernos) estudian con mucha atención los riesgos de la operación, pues un error de evaluación podría arruinar cualquier institución, por sólida que sea.

Además, las empresas y organizaciones que desarrollan actividades particularmente peligrosas están obligadas por ley a valerse de programas especiales de prevención, con importantes implicaciones comunicativas.

Las organizaciones serias dedican tiempo y energías para conocer los riesgos que implica su actividad, para ellas mismas y para sus partícipes (directivos y empleados, clientes, socios y accionistas) y los demás públicos. Es una manifestación de responsabilidad en el liderazgo: no conducir un coche sin las oportunas revisiones, sin hacer caso a los pilotos de aviso que algo no va, etc.

Quien mejor puede hacerlo, sin duda, es el personal interno. Los ingenieros que han diseñado los procesos, los directores de operaciones, los responsables de las instalaciones, son quienes mejor conocen las tripas de la organización, y quienes con mayor facilidad pueden decidir cómo conocer esos riesgos, reducirlos y convertir la empresa en un “ambiente seguro”, para los de dentro y los de fuera.

Pero los daños que sufren las empresas a raíz de una crisis se refieren más al impacto reputacional que al físico. No solo tenemos que afrontar el problema, sino asumir la iniciativa para informar de las medidas tomadas y de lo que queda por hacer: qué haremos para que no vuelva a suceder, de qué manera compensaremos, y cómo volveremos a la situación anterior. ¡Ah!, y cómo nos disculparemos con los afectados.

Para evaluar los riesgos comunicacionales de la faceta pública de una crisis, en cambio, presenta muchos beneficios contar con apoyo externo. Sin duda que puede hacerse también en casa, sobre todo, si se cuenta con un área de reputación y comunicación corporativa preparada y con autoridad. Preparada, porque conoce el negocio al dedillo, y sabe proponer iniciativas que solucionan problemas reales, en el lenguaje de los jefes, que muchas veces es cuantitativo. Con autoridad, porque sin ella es muy difícil que una propuesta –que normalmente lleva consigo gastar algo hoy para ganar algo pasado mañana– tenga visos de ser escuchada.

Su mejor aliado

De todos modos, pedir a asesores externos que realicen esa evaluación de riesgos reputacionales puede presentar dos ventajas importantes. En primer lugar, porque supera la perspectiva de burbuja. Es completamente natural que una empresa que funciona bien (las otras ni siquiera se plantean hacer una evaluación de riesgos, simplemente apagan fuegos a diario) desarrolle internamente una autoestima elevada. En esas circunstancias, pensar con objetividad “qué podría torcerse y crearnos un problema” es más difícil. No pasará, o si pasa estaremos preparados.

Un asesor externo puede confirmar esa seguridad, o bien quitar la venda de los ojos. En segundo lugar, por mucha autoridad que tenga el responsable de comunicación, una voz externa suele ser más escuchada. En lugar de ser el “enemigo” del comunicador interno, puede ser su mejor aliado, porque con frecuencia confirmará temores y sospechas ya sentidas, que quizá se vienen descuidando desde hace tiempo.

El asesor externo puede además ayudar en otra faceta: la comunicación de esos riesgos, que podríamos definir con Heath & Abel como “el intercambio intencional de información sobre riesgos sanitarios, ecológicos o de cualquier otra naturaleza, realizado entre las partes interesadas”. Porque la responsabilidad social de la institución lleva a que esos riesgos se pongan en conocimiento de los públicos afectados.

Hoy, comunicación de riesgos y comunicación de crisis caminan hacia la integración. Uno de los grandes gurús de la comunicación, Mathew Seeger, señala que en el pasado, la comunicación de riesgos era una disciplina independiente, cuyo objeto era convencer a las personas y grupos sociales de que fueran conscientes de los riesgos identificados (el humo, conducir bajo los efectos del alcohol, etc.) y decidieran cambiar su comportamiento, y por tanto tenía un enfoque médico; mientras que la comunicación de crisis se asociaba al ámbito de las relaciones públicas y a la necesidad de reparar después de una crisis la imagen corporativa deteriorada. Sin embargo, en los últimos años las dos tradiciones han convergido en una disciplina única, la comunicación de crisis y emergencias, porque cuando se desarrollan de manera integrada, son más eficaces.

El análisis de riesgos comprende cuatro pasos: identificación del riesgo; descripción, tanto objetiva –con parámetros cuantitativos– como subjetiva; evaluación del riesgo (grave o leve, indispensable o prescindible, tipo de consecuencias, etc.); y comunicación del riesgo a la opinión pública.

El asesor externo puede prestar una colaboración valiosísima en la exploración, diagnóstico y tratamiento de las reacciones de los distintos stakeholders en relación con los tres primeros pasos, y de manera plena en el cuarto.

Porque la experiencia muestra que ninguna organización sale airosa de una crisis, o al menos consigue limitar mucho los daños y recuperarse deprisa, sin la ayuda y el asentimiento favorable de sus públicos.


 Yago de la Cierva
Consultor especializado en Comunicación de crisis

La influencia positiva de Enrique Alcat

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La semana pasada murió en Pamplona uno de los grandes expertos en comunicación de crisis de España. Enrique Alcat se ha ido demasiado pronto. Con sólo 51 años. Todavía recuerdo cómo le ayudé a planificar su viaje a Santander en agosto del año pasado. Quería prepararlo con esmero porque su invitada era su madre. Me iba mandando fotos de los distintos sitios que iba visitando… y sobre la marcha improvisábamos nuevas visitas.

Enrique ha sido uno de los mayores expertos en comunicación de España. Ahí donde se hablaba de comunicación de crisis, recuperar la reputación o el prestigio empresarial… rápidamente empresas e instituciones acudían a él.  A lo largo de su prolífica trayectoria empresarial participó en la gestión de 120 crisis empresariales e implantó distintas estrategias para afrontarlas. Enrique decía que “el problema es que el 95% de las empresas no tienen un manual para afrontar estas situaciones”. Alcat, que dirigió el Programa de Comunicación de IE Business School también nos recordaba que sólo hay una clave para reparar el daño: anticiparse.

“El problema hay que verlo antes. Hay que estar preparado. La gente analiza la crisis cuando ya está en los medios de comunicación. En España, los directivos sólo se preocupan de los números”, advirtió al grupo de empresarios que asistieron al Observatorio.

Para Enrique hacer resurgir la imagen sólo con publicidad era un error. En los últimos tiempos, ponía como ejemplo de mala gestión en comunicación al sistema financiero. “Se ha tocado algo que era sagrado: la relación de confianza entre el banco y el cliente. Este roto no puede cambiarse con un parche de  publicidad o con un cambio de eslogan. Cuando las cosas se hacen mal es necesario hacer una campaña de comunicación, reconocer las culpas y subsanar el daño causado”.  Tenía una máxima para la comunicación de crisis que nos repetía hasta la saciedad: “más vale informar poco pero a tiempo que mucho a destiempo. Hay crisis que no pueden esperar 15 días las palabras del responsable porque un titular de periódico puede hundir una compañía”.

Cumplidor hasta el final. El mismo día de su fallecimiento, el jueves pasado, salía a la venta “La tormenta perfecta” en el que se exponen 10 casos de crisis (Nóos, los ERE de Andalucía, Bárcenas, el conflicto de Gibraltar…), la forma en que se han gestionado y cómo debería haberse hecho.

Enrique siempre buscaba un hueco en su agenda llena de reuniones y viajes  para quedar a comer, dar un buen consejo o echar una mano. Siempre. Por eso, en abril del año pasado, tuvimos la suerte de tenerle como invitado en el “Observatorio Proa de la Comunicación”. En aquel momento estaba promocionando su libro: “Influye”. Me quedo con la frase que siempre repetía y que sirve para recordarle: “lo importante es influir de manera positiva”. Gracias por todo, Enrique. Hasta siempre.

Lucía Casanueva

Comunicación de crisis: inmediatez sí; exactitud también

En un caso de comunicación de crisis lo más importante es la transparencia informativa y la respuesta veraz hacia los medios de comunicación y hacia la sociedad. Las empresas e instituciones, grandes y pequeñas, tienen que estar preparadas ante una crisis. Por eso es fundamental tener preparado un protocolo de actuación en caso de que se produzca una crisis. El mensaje a comunicar tiene que ser claramente entendible por cualquiera. Si no hay un portavoz y se establece el vínculo con la opinión pública a través de notas de prensa, éstas tienen que ser breves, bien redactadas y clarificadoras.

Parece una obviedad lo que digo pero en innumerables ocasiones he escuchado quejas por parte de los periodistas sobre lo mal escritos que están los comunicados cuando las cosas “se ponen feas”. Muchas veces “las notas de prensa parecen jeroglíficos”.

Si en el protocolo de gestión de la crisis hay un portavoz es clave escoger al portavoz adecuado que sepa transmitir sus ideas con rigor y que sea una persona honesta. La mentira tiene las piernas cortas y tanto la ocultación de información relevante como la inexactitud pueden desbaratar la reputación de una empresa de por vida.

Una amenaza en cualquier estrategia de comunicación de crisis es la dispersión: querer transmitir muchas ideas sin orden ni jerarquía. Algo que los periodistas y la opinión pública agradecen siempre es adelantarse. Proporcionar información fidedigna, útil y clarificadora de los hechos antes de que te la pidan. Ese paso bien dado, hace del gestor de la crisis alguien fiable y competente, lo cual facilita mucho las cosas.

En nuestra experiencia, para gestionar bien una comunicación de crisis, lo mejor es tener un equipo reducido, veterano y muy competente que responda rápido y de forma eficaz a las necesidades de la empresa y de los medios de comunicación. Asignar muchas tareas a personas distintas que tienen que llegar a acuerdos suele burocratizar los procedimientos y acabar en ineficacia.

Como dice el refrán: “obras son amores y no buenas razones”. Una crisis bien gestionada es una oportunidad estupenda para una empresa de poner de manifiesto su seriedad, su solvencia, su compromiso etc. La anticipación con rigor es clave para mantener y reforzar el valor de una marca.

Lucía Casanueva

El portavoz de crisis: 10 aciertos (I)

La gestión de una crisis en comunicación no se entiende sin la figura del portavoz. En anteriores posts se ha mencionado que la empresa debe contar con un comité específico que coordine todas las actuaciones. Si bien el comité debe integrar a la alta dirección y a los responsables de las diferentes áreas (RRHH, Jurídico, Financiero, etc.), el/la portavoz es la figura clave de ese comité, pues debe ser la única persona visible y a través de la que se canalicen todas las comunicaciones.

Respecto a su perfil, el/la portavoz debe ser una persona veterana, con buen conocimiento de la empresa, que trasmita calma y credibilidad y, a ser posible, cercanía y humanidad. Independientemente de que el/la candidato/a sea un profesional de contrastada experiencia, tendrá que someterse a un entrenamiento específico, pues en comunicación (y especialmente en la de crisis) no hay mejor improvisación que la se prepara concienzudamente. En este sentido, la realización de ensayos con el uso de argumentarios específicos como eje central de las sesiones no sólo es de sentido común, sino de obligado cumplimiento.

Sobre la idoneidad de cambiar de portavoz cuando se produce una crisis existen muchas teorías. No son pocos los expertos que recomiendan mantener un portavoz habitual y otro específico para la crisis, a fin de evitar que el comunicador que da la cara habitualmente en nombre de la organización se “queme” y su imagen/reputación (y por ende las de nuestra compañía) sean asociadas intuitivamente a un hecho negativo que produzca rechazo en los distintos públicos.

A continuación se citan 10 aciertos básicos a los que cualquier portavoz debería recurrir durante una crisis (los errores en el próximo post):

1. La sinceridad es fundamental. Es la base de cualquier comunicación al público y el cimiento para construir una relación  fluida con los periodistas. No mentir, aunque tampoco es obligatorio contar “todos los detalles”.

2. El mensaje debe ser muy claro, conciso y oportuno. Es preciso transformar unos hechos, a menudo confusos, desordenados y complejos, en información clara, sencilla y comprensible para todo tipo de receptores.

3. La disponibilidad es imprescindible. El portavoz debe mostrarse accesible. Las llamadas de los medios deben ser canalizadas inmediatamente al portavoz. Si éste no se encuentra, se le devolverá la llamada cuanto antes.

4. Identificar al periodista y su medio para orientar el sentido de las respuestas que se le ofrecen. Hay que prepararse de antemano y preguntarle por el enfoque que quiere dar a la noticia.

5. En nuestras respuestas tengamos siempre en cuenta lo que nos gustaría que el periodista reflejara (empatía en el contacto).

6. Frases claras y concretas. Evitemos los conceptos abstractos y los términos especializados.

7. Utilicemos los mensajes clave independientemente de las preguntas que nos formulen.

8. Si nos hacen alguna pregunta que no podemos contestar expliquemos las razones.

9. El portavoz debe cuidar también su actitud, limitar sus gestos al mínimo y tratar con amabilidad al entrevistador.

10.  Nada es off the record.

Joaquín Rodríguez Villar

La importancia del manual de crisis

Si la improvisación uno de los peores enemigos en comunicación de crisis, el manual de crisis se convierte en el mejor de nuestros aliados. Se trata de un documento dinámico que sirve como hoja de ruta y establece los mecanismos básicos de respuesta para abordar una crisis. Debe contener las actividades principales a seguir antes, durante y después de que se produzca. Asimismo, recogerá cada uno de los hipotéticos escenarios que puedan desencadenar una potencial crisis para nuestra organización y analizar los recursos humanos y económicos necesarios para afrontarla.

Como elemento central de una buena planificación, el manual de crisis tiene que dar respuesta a cuatro apartados básicos:

– Objetivo a lograr en cada caso

– Mensaje a emitir en consecuencia

– Definición de públicos y canales de comunicación oportunos

– Preparación de un plan de actuación

Para ser eficaz, deberá responder a tres normas fundamentales:

– Todo plan debe ser comprobado y ensayado

– Tiene que ser actualizado periódicamente (con carácter trimestral)

– Debe incluir un presupuesto (elementos logísticos y operativos)

Y ¿qué contenido debe incluir? Las dos diapositivas que se muestran a continuación dan cuenta de los principales elementos que ningún manual, por básico que sea, debe dejar fuera.

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Pero de nada sirve haber desarrollado el más sofisticado de los manuales si no se pone en práctica durante un ensayo denominado simulacro. El objetivo de los simulacros es comprobar el funcionamiento del plan y la inclusión de las mejoras oportunas.

Las prácticas de simulación consisten en la reproducción de situaciones de crisis en la que los representantes de la compañía tienen que:

– enfrentar la gestión de un acontecimiento…

– al tiempo que responden a las solicitudes de los medios de comunicación…

– en un ambiente lo más realista posible.

Dada su naturaleza, los simulacros deben ser necesariamente sorpresivos (el/la responsable del ejercicio establecerá la fecha, hora y tipología de la supuesta crisis) para dotarlos de una mayor veracidad y obtener los mejores resultados.

Joaquín Rodríguez Villar

“El silencio no es rentable en comunicación”

Enrique Alcat, director del Programa en Gestión Empresarial y Dirección de Comunicación del Instituto de Empresa, ha participado en la 10ª edición del Observatorio Proa de la Comunicación, junto a otros doce directivos. Experto en comunicación de crisis, Alcat ha explicado que, en una crisis, “lo importante es informar, e informar a tiempo. No estás obligado a decirlo todo; pero lo que digas, debe ser cierto. Nunca debes mentir”.DSC_0768

Alcat subrayó que “el silencio no es rentable en comunicación. Si no ocupas tú el espacio, lo ocuparán otros. Esto pasa en el mundo empresarial, y en la vida política e institucional. Si vas por detrás de los medios de comunicación, de la competencia o de los políticos, no estás gestionando bien la comunicación. Muchos directivos, y algunos políticos, piensan que lo mejor es silenciar. Pero no es así. Lo que la opinión pública no aguanta es la prepotencia y el aburrimiento”.

El profesor del IE considera que “si no hay muertes de por medio, todas las crisis son crisis de percepción. Lo importante es gestionarlas bien. Una mala gestión de crisis puede implicar la desaparición de una empresa multinacional, como le pasó a Arthur Andersen”.

DSC_0779“Cuando hay una crisis, las empresas suelen buscar culpables, en vez de dar soluciones”, señaló Alcat. En el incendio del edificio Windsor, ocurrido en Madrid en 2005, “Deloitte hizo bien en centrarse en sus clientes y en sus empleados. A los clientes, les dijeron: toda la información está segura. Y a los empleados: no vamos a despedir a nadie. Así se pusieron a favor a los clientes y a los empleados”.

Según Alcat, “a mayor crisis, debe haber mayor transparencia. Pero para eso hace falta preparación, tener un manual de crisis, para poder actuar con rapidez. Si tardas más de dos horas en tomar una decisión, estás muerto. Las redes sociales van muy rápido, y llegan a los periodistas. Hay que estar, hay que salir. Y las ruedas de prensa sin preguntas son absurdas”.

Alcat puso al Papa Francisco como ejemplo de buen comunicador: “Está llevando a cabo una política de gestos muy buena; de quitarse todo lo que no sea imprescindible, de ir en un papamóvil descubierto, de pararse a besar a una persona con discapacidad… Eso es comunicar. El Papa sabe conectar con la gente. Y se ganó a los periodistas nada más ser elegido, reuniendo a los 6.000 profesionales acreditados en Roma esos días. Los líderes no improvisan nada”.DSC_0773

Respecto a las redes sociales, Alcat señaló que “han venido para quedarse”. Según él, hay una brecha entre los que tienen menos de 30 años y los mayores de 45. “Los primeros se manejan perfectamente en las redes sociales e internet, y han abandonado la prensa tradicional; y los segundos prefieren los medios tradicionales, el papel “Los que tienen entre 30 y 45, están a dos bandas”. Alcat también resaltó la importancia de que el community manager conozca bien a cultura de la empresa, para tomar las decisiones adecuadas.

Finalmente, resaltó la importancia de tener un manual de comunicación de crisis, conocerlo y ponerlo en práctica. Y que haya dos o tres directivos formados, preparados, por si ocurre algo. “Las primeras horas son fundamentales, y hay que buscar soluciones rápidamente. E informar a los propios empleados”.

Qué hacer y qué no hacer durante una crisis

Ya he expuesto los principios básicos y las reglas de oro que rigen la comunicación de crisis, pero ha estallado una y es el momento crítico de actuar aplicando la teoría. ¿Qué se debe hacer en ese momento? ¿Cuáles han de ser los primeros pasos a seguir? Porque no hay ninguna duda de que nuestras primeras actuaciones marcarán el devenir de los acontecimientos. Por ello, es importante seguir una serie de recomendaciones muy prácticas.

En primer lugar, es imprescindible mantener la calma. La cabeza fría y un cierto distanciamiento permitirán evitar que cunda el pánico, el más peligroso enemigo de cualquier gestor de crisis. A continuación, debemos esforzarnos en recopilar el mayor número posible de datos y hechos para tener una imagen los más fidedigna posible de lo que está sucediendo. Una vez procesada esa información, es necesario identificar los públicos a los que potencialmente les puede afectar la crisis y definir los canales de comunicación que utilizaremos para ponernos en contacto con ellos.

Ahora que hemos hecho un buen análisis de situación nos va a resultar más fácil designar al portavoz más adecuado para el escenario al que nos enfrentamos. Llega pues el turno de iniciar la cadena de contactos. En esta fase es fundamental ganar el mayor tiempo posible para obtener toda la ayuda necesaria, ya que será prácticamente imposible responder en tiempo real a todas las demandas informativas que debemos atender. En el caso concreto de los periodistas, deberemos conseguir toda la información que podamos (fecha límite de entrega, perfil del medio, formato de publicación, etc.) a fin de no llevarnos sorpresas desagradables. Por último, una actitud cordial alejada de cualquier tipo de enfrentamiento nos ayudará a crear un clima favorable a nuestros intereses.

Sin embargo, en una crisis, igual que en la vida, a veces es mucho más importante saber qué no hay que hacer. En primer lugar, es  muy arriesgado esperar a que la crisis desaparezca. ¡No lo hará! Por ello, la opción de enterrar la cabeza hasta que escampe es mejor desterrarla. Igual de descabellado es intentar gestionar la crisis nosotros solos. En este sentido, un comité de crisis bien coordinado donde cada miembro tenga asignado un rol bien definido es nuestro mejor aliado.

Todo el mundo odia las promesas incumplidas. Los periodistas no son una excepción, así que lo mejor es no defraudarles con expectativas que luego no podamos llevar a cabo. Tampoco es aconsejable hacer conjeturas o responder a las preguntas de los medios sin antes haber obtenido ayuda del comité de crisis. Del mismo modo, deberemos cuidarnos muy mucho de emitir opiniones personales a riesgo de embarcarnos en un viaje sin retorno.

Y una última advertencia. Es un grave error asumir que la información que manejan los medios es del todo correcta. En no pocas ocasiones se trata de rumores e imprecisiones, cuando no de pistas teledirigidas y malintencionadas.

Joaquín Rodríguez Villar

Las reglas de oro de la comunicación de crisis

En anteriores posts me he dedicado a presentar el contexto en el que puede producirse una crisis, las reacciones que provoca, sus múltiples tipologías, las preguntas que nos debemos formular antes de actuar, los principios básicos que las rigen y las pautas de actuación básicas a seguir. Llega ahora el momento de hablar de sus reglas de oro, esos principios cuasi-sagrados que, invariablemente, se deben respetar durante el desarrollo de cualquier crisis.

Siendo todas relevantes y no existiendo una jerarquía claramente definida, la proactividad es probablemente la que más se ha ganado el derecho a figurar como la primera. ¿Y qué significa ser proactivo en una crisis? Pues tomar la iniciativa tan pronto como sea posible, sin dejar que los acontecimientos nos desborden o nos pille el toro. Pero la iniciativa debe estar guiada por el seguimiento de un plan previamente definido. Debemos establecer desde el principio la estrategia de la relación que queremos mantener con los medios de comunicación, estando preparados para modificar la táctica cuando las circunstancias así lo exijan, es decir, el pragmatismo en estado puro.

Si bien nuestro principal cometido debe ser proteger los intereses de nuestra organización en todo momento, eso no nos exime de cooperar con los periodistas cuanto sea posible. Lo verán como un gesto positivo que nos facilitará la vida. En esa misma línea, la información debe ser rápidamente difundida, pero manteniendo un estricto control sobre lo que se dice o se entrega a los medios.

Pero si los aspectos formales, o el envoltorio, son relevantes, el contenido no lo es menos. Hagamos hincapié en la información importante: hay que tratar de comunicar nuestro mensaje con nitidez a pesar de lo que el periodista quiera discutir (o sea, el ya archiconocido “sí, pero yo he venido a hablar de mi libro”). El lenguaje empleado ha de ser llano y estar nutrido de ejemplos que nuestro público pueda entender y relacionar (nada de jergas). Por encima de todo, y aunque no siempre se puede contar toda la verdad, al menos no mintamos ni exageremos (fanfarronadas no, por favor). Y puesto que la claridad de nuestros mensajes es absolutamente crucial, no debemos sentir reparo en cuestionar la información dudosa o incorrecta, que debe ser atajada de raíz.

Nuestras miras deben ser amplias y no circunscribirse únicamente a los medios de comunicación, pues existen otras vías directas para transmitir la información (redes sociales, por ejemplo). En este sentido, no hay que perder de vista que el gran olvidado en muchas crisis es el público interno, así que comuniquemos tanto externa como internamente. Por último, resulta patético ver cómo algunas organizaciones aprovechan una crisis para tratar de sacar balones fuera y atacar a los competidores; evitar los comentarios negativos generará un mayor clima de confianza.

En definitiva, y por condensar todas estas reglas en un único mandamiento, no digamos nada que no queramos ver publicado. Ah, y por si a alguien todavía le queda alguna duda al respecto, con los periodistas nada es “off the record”.

Joaquín Rodríguez Villar