Hemos escuchado hasta la saciedad que la mejor protección ante una crisis de comunicación es tener una magnífica reputación y una tupida red de apoyo. Quienes nos dedicamos al maravilloso mundo de la comunicación corporativa sabemos que conseguir esas dos cosas requiere de mucho tiempo y esfuerzo por una parte y de mucha estrategia y planificación por otra.
Se trata, por tanto, de una labor de largo recorrido que también exige actuaciones en el día a día. Para recoger los frutos de una reputación sólida es imprescindible actuar de forma intachable con cada uno de los stakeholders, empezando por nuestros propios empleados. Parafraseando al gran maestro de la comunicación interna, Pablo Gonzalo, de nada sirve decir una y otra vez que nuestros profesionales son la razón de ser de nuestra marca si no lo demostramos cada día o no nos ponemos en marcha para ayudarles a convertirse en verdaderos prescriptores de la misma.
Creo firmemente que no es posible tener una buena reputación sin unos empleados comprometidos y alineados con el propósito corporativo. Pero esto no siempre depende de su voluntad o interés. De hecho, casi nunca depende de eso. Se trata de una responsabilidad que corresponde inequívocamente al equipo de liderazgo de la empresa o institución. Así, este reto debería estar de forma permanente en el escritorio del primer ejecutivo y de los miembros del Comité de Dirección. Para ello es necesario aportar indicadores de gestión (los famosos KPIs). Comencemos, por tanto, a medir cuanto antes no sólo el nivel de engagement de los empleados a través de las encuestas de clima laboral, sino también su nivel de recomendación (NPS) y su aportación a los indicadores de reputación. Afortunadamente existen varias metodologías probadas que pueden aportar diagnósticos puntuales y estrategias de mejora continua.
Esos indicadores pueden agruparse e integrase en un cuadro de mando que sirva de ruta en la toma de decisiones y en los correspondientes planes de acción. En algunos casos esos planes requerirán de esfuerzos presupuestarios que deberían ser proporcionales al tamaño del reto. Será en ese punto cuando podamos comprobar si existe un compromiso real con la satisfacción del empleado y con la consiguiente mejora de la reputación de la marca.
José María Palomares
Director de Comunicación y Relaciones Institucionales de la Universidad Europea de Madrid y presidente de Multinacionales por Marca España