Un sencillo y conocido marco de la estrategia empresarial consiste en determinar dónde jugar (a qué sector o mercado servir) y cómo ganar (qué hace falta para obtener los mejores resultados en ese ámbito). Sin embargo, el «cómo» es mucho más importante que el «dónde»: la recompensa por estar entre los que mejores resultados obtienen aumenta en todos los sectores. Por desgracia, estas recompensas se ven neutralizadas por una regresión cada vez más rápida al término medio.

En los comienzos de una nueva década, todas las empresas —sea cual sea su punto de partida— tendrán que reinventarse para seguir teniendo éxito en el nuevo entorno competitivo de los años 2020.

Desafiar a la mediocridad es más importante que nunca

Con el tiempo, los mercados son cada vez más homogéneos: aparecen nuevos competidores, los productos se estandarizan y los consumidores aprenden a elegir entre alternativas, forzando a que bajen los precios al coste marginal y los retornos sobre el gasto de capital. La estrategia siempre ha sido desafiar a las potentes fuerzas de la homogeneidad siendo excepcionales en relación con otros operadores en algún aspecto, como la escala, la diferenciación, la rapidez o las capacidades.

Algunos sectores son más atractivos que otros en términos generales, pero la distribución del rendimiento dentro de cada sector es un orden de magnitud mayor que entre sectores. En otras palabras, cómo jugar (y ser excepcional en relación con nuestros homólogos) es mucho más importante que dónde jugar, y no existen los sectores malos.

En los albores de la década de 2020, desafiar a la mediocridad es más importante que nunca. Por un lado, el valor de ser excepcional ha aumentado; por ejemplo, la diferencia en el margen de explotación entre las empresas de los cuartiles superior e inferior de cada sector casi se ha duplicado en tres últimas décadas. Esto es achacable en parte al incremento de los modelos de negocio basados en plataformas donde el ganador se lo lleva todo, que se han situado en lo más alto de la clasificación de las empresas de mayor valor del mundo.

También es una mala época para situarse en el simple término medio. A largo plazo, el crecimiento genera retornos, pero las tasas de crecimiento han registrado una tendencia a la baja. Las tendencias demográficas ralentizarán todavía más el crecimiento futuro en la mayoría de las economías más importantes.

Aun en circunstancias muy adversas, algunas empresas compiten y alcanzan la excelencia. Nuestro estudio de 5 000 empresas estadounidenses en las 4 últimas crisis económicas revela que, por término medio, las empresas registraron un incremento de los ingresos y una reducción de la rentabilidad. Pero el 14 % mejoró su rendimiento en ambas dimensiones, adquiriendo una clara ventaja sobre sus homólogas en todos los sectores.

Para mantener la excelencia es necesario reinventarse continuamente

Aunque una empresa tome impulso para salir de la mediocridad en un momento concreto, la garantía del éxito futuro no puede fiarse a la inercia. La actividad empresarial ha adquirido un carácter cada vez más dinámico, impulsado por rápidos cambios tecnológicos y sociales. En consecuencia, el rendimiento anterior se ha convertido en un débil indicador del éxito futuro y de la capacidad de competir.

Según nuestro análisis, las empresas situadas en lo más alto son las que caen más rápido: solo el 44 % de los líderes sectoriales por ingresos de explotación se mantienen en esas posiciones cinco años después, frente al 77 % a mediados del siglo XX. A lo largo del mismo período, la rapidez con que las empresas caen de la clasificación Fortune 100 ha aumentado en un 60 %. En plazos superiores a un año, ya no existe correlación entre el beneficio total pasado y futuro para los accionistas.

En otras palabras, lo que haga falta mañana para alcanzar el éxito será diferente de lo que hace falta hoy; la ventaja ha de renovarse constantemente. Las métricas utilizadas tradicionalmente para administrar un negocio, como las ventas, la rentabilidad y el retorno de los activos miran al pasado y, por tanto, son cada vez menos útiles para indicar si una empresa está preparada para el éxito futuro. Sea cual sea su posición de partida, los líderes han de gestionar la vitalidad de sus organizaciones —la capacidad de reinventarse para el futuro— mientras dirigen su empresa en la actualidad.

Estas reflexiones sobre cómo pueden competir las organizaciones y qué deberán hacer sus líderes forman parte de lo que compañías relevantes y actores clave como los gobiernos estaremos debatiendo en Davos.

Esta tribuna se ha publicado en ABC. Accede a través de este link


Martin Reeves  
Managing Director & Senior Partner, Chairman of the BCG Henderson Institute

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