En las conversaciones recientes con directivos y empresarios, un tema predominante ha sido el ‘caso Grifols’. Esta crisis, que ha sacudido el panorama corporativo, es visto por muchos como un incidente lejano, bajo la falsa creencia de que “esto a mí no me va a pasar”. Esta percepción refleja una preocupante falta de conciencia sobre los riesgos reputacionales, que constituye en sí misma un riesgo significativo. Esta complacencia es especialmente alarmante considerando el aumento exponencial de los riesgos reputacionales en la última década. Según datos de Global Factiva-Dow Jones, las menciones negativas en los medios de comunicación en España han aumentado un 64% desde 2010, un indicador claro del cambiante paisaje de la opinión pública.
El caso de Grifols, aunque único en su naturaleza, es emblemático de una tendencia más amplia. Tras la publicación del informe Gotham, que provocó la crisis actual de la empresa, los analistas inicialmente respondieron con un «no hay nada nuevo». Sin embargo, lo que realmente llama la atención es la atmósfera de desconfianza y la presunción de culpabilidad que ha surgido. Este cambio en la percepción pública refleja una transformación en la naturaleza de los riesgos reputacionales, donde ahora el 60,8% de las noticias negativas sobre empresas están vinculadas a procesos judiciales prolongados y la presunción de culpabilidad empresarial se ha consolidado como la norma.
La situación de Grifols, que ha visto una disminución dramática de casi el 40% en su valor de mercado en una semana, ilustra la fragilidad de la reputación corporativa. Este caso resalta cómo la reputación puede ser vulnerable no solo a errores internos, sino también a intereses externos en un entorno de creciente litigiosidad corporativa. Este entorno es impulsado por un mayor empoderamiento de los stakeholders, una regulación más estricta, la creciente incertidumbre —que potencia los riesgos— y una competencia agresiva donde, lamentablemente, a menudo «todo vale».
En respuesta a estos desafíos, las estrategias tradicionales de gestión de riesgos (perfil bajo, discreción, plan de crisis…) ya no son suficientes. Los Consejos de Administración deben adoptar un enfoque más proactivo y estratégico. Esto implica impulsar un modelo de gestión prudencial de los riesgos reputacionales, estableciendo niveles de tolerancia al riesgo y asegurándose de que estos principios se reflejen en la cultura corporativa —todos en la organización pueden cometer errores que impacten en la reputación— y políticas de comunicación de la empresa alineadas a todos los niveles.
Además, las empresas deben esforzarse por superar los estándares del cumplimiento legal y normativo, alineándose con las expectativas éticas y sociales de sus stakeholders. Esto requiere un análisis detallado y continuo de los riesgos reputacionales, incorporando herramientas avanzadas para anticipar y evaluar su impacto de todas las actuaciones de la empresa en las que se pueda identificar un riesgo potencial.
En el mundo digital actual, donde «la noticia de hoy se archiva en la gran hemeroteca digital», las empresas deben estar especialmente atentas a los debates sociales y practicar una escucha activa de los grupos de interés. La reputación de una empresa se forja cada vez más en las búsquedas de noticias de Google y en la percepción pública formada en el vasto dominio digital. En este entorno, los escándalos y las crisis pueden tener un efecto dominó, amplificados por la velocidad y el alcance de las redes sociales y los medios digitales. Y esto no ha hecho más que comenzar, ya que de esa hemeroteca en la nube aprenden sin parar las IA. En la actualidad ChatGPT todavía no proporciona asesoramiento financiero personalizado, pero preguntado sobre Grifols señala que “hay aspectos que podrían ser objeto de debate, como la ética en la obtención del plasma, la gestión de los recursos y el impacto ambiental de sus operaciones” (sic).
Otro aspecto clave es la gestión proactiva de la comunicación. En la era de la información instantánea, las empresas deben estar preparadas para responder rápidamente a las crisis. Esto implica, más allá de los planes de crisis tradicionales, tener equipos capacitados y alineados (principalmente entre las funciones de riesgos y comunicación) para manejar situaciones delicadas con transparencia y eficacia. La comunicación efectiva durante una crisis no solo ayuda a mitigar el daño a corto plazo, sino que también puede fortalecer la confianza a largo plazo con los stakeholders.
Por último, es esencial que las empresas adopten una perspectiva de aprendizaje continuo y estén abiertas a revisar y adaptar sus estrategias de gestión de riesgos a medida que surgen nuevos casos, nuevas tendencias y desafíos.
El ‘caso Grifols’ nos enseña que ningún negocio está exento de riesgos reputacionales. En un mundo donde la percepción pública puede cambiar rápidamente y donde los errores pueden amplificarse de manera significativa, la gestión eficaz de los riesgos reputacionales es más vital que nunca para la supervivencia y prosperidad de las empresas. Las compañías deben estar preparadas para enfrentar estos desafíos con estrategias de gestión de riesgos bien pensadas, comunicación proactiva y una actitud de aprendizaje constante.
Juan Cardona Soriano es consejero de PROA Comunicación
*Si está interesado en conocer más sobre nuestros servicios de gestión de riesgos reputacionales, contáctenos en: info@proacomunicacion.es.